Cách giải quyết xung đột trong nhóm bằng 5 bước thực tế

Xung đột trong nhóm là điều bình thường. Mục tiêu khác nhau, phong cách làm việc khác nhau, kỳ vọng khác nhau và thói quen giao tiếp khác nhau rồi sẽ tạo ra ma sát, ngay cả trong những tổ chức có lãnh đạo vững vàng và ý định rõ ràng. Điểm khác biệt giữa một nhóm làm việc lành mạnh và một nhóm gặp khó khăn không nằm ở việc xung đột có xuất hiện hay không, mà nằm ở tốc độ và hiệu quả xử lý nó.

Khi được xử lý tốt, xung đột có thể cải thiện việc ra quyết định, làm lộ ra quy trình yếu và bộc lộ những vấn đề vốn có thể bị che giấu. Khi bị xử lý kém, nó có thể làm suy giảm tinh thần, giảm năng suất, làm yếu đi niềm tin và tạo ra một văn hóa mà mọi người né tránh nói thật.

Đối với các nhà sáng lập, quản lý và chủ doanh nghiệp đang phát triển, xung đột trong nhóm không chỉ là vấn đề giữa các cá nhân. Đó là một rủi ro vận hành. Khi bất đồng không được giải quyết, chúng ảnh hưởng đến tiến độ, trải nghiệm khách hàng, tuyển dụng, giữ chân nhân sự và sức khỏe tổng thể của công ty.

Hướng dẫn này sẽ trình bày năm bước thực tế để giải quyết xung đột trong nhóm, cùng với các mẹo giúp ngăn các vấn đề tương tự quay trở lại.

Vì sao xung đột trong nhóm xảy ra

Trước khi giải quyết xung đột, cần hiểu điều gì thường gây ra nó. Phần lớn tranh chấp nơi làm việc có thể bắt nguồn từ một hoặc nhiều yếu tố sau:

• Kỳ vọng không đồng nhất về trách nhiệm, ưu tiên hoặc kết quả
• Giao tiếp kém hoặc thông tin không đầy đủ
• Khác biệt về phong cách làm việc, tính cách hoặc cách ra quyết định
• Quyền hạn hoặc tuyến báo cáo không rõ ràng
• Cảm nhận về sự không công bằng trong khối lượng công việc, ghi nhận hoặc trách nhiệm giải trình
• Căng thẳng, áp lực và mục tiêu kinh doanh không rõ ràng

Vấn đề bề mặt thường không phải là vấn đề gốc. Hai nhân viên có thể tranh cãi về một thời hạn, trong khi vấn đề thật sự là không ai xác định rõ người chịu trách nhiệm ngay từ đầu dự án. Một quản lý và nhân viên trực tiếp báo cáo có vẻ bất đồng về hiệu suất, nhưng nguyên nhân thật sự là kỳ vọng chưa bao giờ được ghi lại.

Mục tiêu không phải là đổ lỗi. Mục tiêu là xác định nguồn gốc của sự đổ vỡ và tạo ra một hướng đi tiếp theo.

Bước 1: Mời một người điều phối trung lập

Khi xung đột trở nên mang tính cá nhân, một bên thứ ba trung lập có thể giúp thiết lập lại cuộc trao đổi. Người điều phối này có thể là quản lý, trưởng nhóm, đại diện nhân sự hoặc một lãnh đạo đáng tin cậy khác không trực tiếp liên quan đến tranh chấp.

Những người điều phối tốt nhất là điềm tĩnh, khách quan và biết lắng nghe. Họ không chi phối cuộc thảo luận hoặc lập tức đứng về một phía. Thay vào đó, họ tạo cấu trúc, giữ cuộc trao đổi đi đúng trọng tâm và giúp cả hai bên cảm thấy được lắng nghe.

Người điều phối nên:

• Thiết lập nguyên tắc trước khi buổi trao đổi bắt đầu
• Giữ giọng điệu chuyên nghiệp và tôn trọng
• Đặt câu hỏi làm rõ thay vì suy đoán
• Tách bạch факt và cảm xúc khi có thể
• Kéo cuộc trao đổi quay lại vấn đề khi chủ đề bị lệch

Nếu xung đột liên quan đến lãnh đạo cấp cao hoặc chạm đến các vấn đề pháp lý, tuân thủ hoặc quấy rối, hãy cân nhắc nhờ hỗ trợ pháp lý hoặc nhân sự đủ năng lực trước khi tiếp tục.

Bước 2: Xác định nguyên nhân gốc rễ

Sau khi những người phù hợp đã có mặt, bước tiếp theo là hiểu điều gì thực sự đang xảy ra. Nếu căng thẳng cao, hãy bắt đầu bằng các cuộc trao đổi riêng. Nói chuyện riêng từng người thường giúp họ dễ giải thích quan điểm của mình mà không bị ngắt lời.

Trong các cuộc trao đổi này, hãy tập trung vào sự kiện và mô thức. Đặt những câu hỏi như:

• Chuyện gì đã xảy ra?
• Vấn đề bắt đầu từ khi nào?
• Bạn mong đợi kết quả gì?
• Bạn đã nhận được thông tin giao tiếp nào?
• Bạn nghĩ người kia đã hiểu điều gì?
• Vấn đề này đã ảnh hưởng đến những gì?

Tránh biến cuộc thảo luận thành một phiên tòa. Mục tiêu không phải là thắng một cuộc tranh luận. Mục tiêu là hiểu xung đột đã hình thành như thế nào và điều gì cần thay đổi.

Các nguyên nhân gốc rễ phổ biến gồm:

• Những giả định khác nhau về trách nhiệm
• Bàn giao bị bỏ sót hoặc quyền sở hữu công việc không rõ ràng
• Thói quen giao tiếp không nhất quán
• Bất đồng về ưu tiên hoặc thời hạn
• Sự bức xúc âm ỉ tích tụ theo thời gian
• Nhầm lẫn về quyền ra quyết định

Hãy ghi lại các chủ đề chính mà bạn nghe được. Bạn đang tìm kiếm mô thức, không phải những lời phàn nàn rời rạc.

Bước 3: Thiết kế giải pháp thực tế

Khi đã rõ nguyên nhân gốc rễ, hãy nhanh chóng chuyển sang giai đoạn giải pháp. Giải quyết xung đột hiệu quả nhất khi nó dẫn đến các bước đi cụ thể, chứ không phải những lời hứa chung chung rằng sẽ "làm tốt hơn."

Giải pháp phù hợp phụ thuộc vào vấn đề, nhưng luôn phải cụ thể, thực tế và có thể đo lường.

Ví dụ:

• Tạo kế hoạch dự án chung với người phụ trách và hạn chót rõ ràng
• Thiết lập cuộc họp kiểm tra hằng tuần để cập nhật tiến độ và các trở ngại
• Xác định ai là người ra quyết định cuối cùng cho một dự án
• Ghi lại kỳ vọng giao tiếp về thời gian phản hồi và kênh liên lạc
• Điều chỉnh lại trách nhiệm nếu một người thường xuyên bị quá tải
• Sửa tần suất họp hoặc định dạng báo cáo để giảm nhầm lẫn

Các giải pháp mạnh thường có ba đặc điểm:

1. Đủ đơn giản để thực hiện.
2. Giải quyết đúng nguyên nhân gốc rễ.
3. Làm cho trách nhiệm giải trình trở nên rõ ràng.

Nếu vấn đề nằm ở kỳ vọng, hãy ghi những kỳ vọng đó thành văn bản. Nếu vấn đề nằm ở giao tiếp, hãy thiết lập nhịp cập nhật đều đặn. Nếu vấn đề nằm ở niềm tin, hãy đảm bảo cả hai bên đều có các cam kết rõ ràng, có thể quan sát được.

Cách khắc phục tốt nhất thường không phải là cách phức tạp nhất. Đó là cách mà mọi người thực sự sẽ dùng.

Bước 4: Trình bày giải pháp và xác nhận đồng thuận

Sau khi đã có hướng đi đề xuất, hãy đưa các bên liên quan quay lại để xem xét. Giữ cuộc họp tập trung vào tương lai thay vì đào lại toàn bộ bất đồng trong quá khứ.

Hãy bắt đầu bằng việc ghi nhận rằng cả hai bên đã được lắng nghe. Sau đó, lần lượt trình bày từng giải pháp được đề xuất. Giải thích vì sao mỗi giải pháp được chọn và nó xử lý nguyên nhân gốc rễ như thế nào.

Trong cuộc họp:

• Mời đặt câu hỏi trực tiếp
• Hỏi từng người xem giải pháp có khả thi không
• Làm rõ mọi ngôn ngữ mơ hồ trước khi kết thúc cuộc họp
• Xác nhận ai chịu trách nhiệm cho từng bước tiếp theo
• Đảm bảo thời hạn và mốc theo dõi được thể hiện rõ

Nếu một trong hai bên kéo cuộc trao đổi quay lại việc đổ lỗi, hãy chuyển hướng về thỏa thuận. Mục tiêu không phải là xét lại toàn bộ xung đột. Mục tiêu là rời khỏi cuộc họp với một kế hoạch chung.

Sau buổi thảo luận, hãy ghi lại thỏa thuận bằng văn bản và chia sẻ với những người liên quan. Bản tóm tắt bằng văn bản giúp tránh hiểu nhầm và cho mọi người một điểm tham chiếu nếu vấn đề tái diễn.

Bước 5: Theo dõi và kiểm tra tiến độ

Giải quyết xung đột không kết thúc khi cuộc họp kết thúc. Nếu không theo dõi, ngay cả một kế hoạch tốt cũng có thể nhanh chóng phai nhạt.

Hãy thiết lập nhịp đánh giá phù hợp với mức độ nghiêm trọng của vấn đề. Kiểm tra hằng tuần có thể phù hợp với các tranh chấp dự án đang diễn ra, trong khi đánh giá hằng tháng có thể đủ cho những căng thẳng mức thấp đang cải thiện.

Dùng các cuộc họp theo dõi để trả lời ba câu hỏi:

• Cả hai bên có đang làm đúng những gì đã cam kết không?
• Vấn đề ban đầu đã cải thiện chưa?
• Có vấn đề mới nào cần xử lý không?

Những lần kiểm tra này tạo ra trách nhiệm giải trình và cho lãnh đạo cơ hội can thiệp trước khi các vấn đề nhỏ bùng phát trở lại.

Nếu tiến triển chậm lại, hãy quay về nguyên nhân gốc rễ. Đôi khi giải pháp ban đầu không phù hợp, hoặc vẫn còn một vấn đề sâu hơn chưa được xử lý.

Cách ngăn xung đột trong nhóm tái diễn

Cách hiệu quả nhất để xử lý xung đột là giảm bớt các điều kiện tạo ra nó ngay từ đầu. Phòng ngừa không loại bỏ hoàn toàn bất đồng, nhưng giúp bất đồng dễ quản lý hơn.

Các thực hành phòng ngừa mạnh gồm:

• Định nghĩa rõ vai trò và tuyến báo cáo
• Ghi lại trách nhiệm cho các công việc lặp lại
• Họp nhóm đều đặn với chương trình cố định
• Có kế hoạch dự án bằng văn bản cho công việc liên phòng ban
• Thiết lập kỳ vọng giao tiếp chuẩn hóa
• Xây dựng văn hóa cho phép nêu lo ngại sớm

Doanh nghiệp thường đánh giá thấp mức độ xung đột bắt nguồn từ sự mơ hồ. Khi vai trò không rõ ràng hoặc ưu tiên thay đổi liên tục, mọi người sẽ tự lấp chỗ trống bằng suy đoán. Những giả định đó thường xung đột với nhau.

Nhà sáng lập và quản lý cũng nên làm gương cho cách giao tiếp bình tĩnh và trực tiếp. Các nhóm thường sao chép giọng điệu mà lãnh đạo tạo ra. Nếu lãnh đạo xử lý bất đồng một cách tôn trọng và minh bạch, nhân viên sẽ có nhiều khả năng làm điều tương tự.

Khi nào cần nâng cấp vấn đề

Không phải mọi xung đột đều có thể hoặc nên được giải quyết một cách không chính thức. Việc nâng cấp có thể cần thiết khi:

• Vấn đề liên quan đến quấy rối, phân biệt đối xử hoặc đe dọa
• Một hoặc nhiều nhân viên từ chối tham gia vào nỗ lực giải quyết
• Xung đột ảnh hưởng đến tuân thủ pháp lý hoặc an toàn nơi làm việc
• Có hành vi sai phạm lặp lại sau các cảnh báo trước đó
• Tranh chấp liên quan đến hiệu suất nghiêm trọng hoặc vấn đề đạo đức nghề nghiệp

Trong những tình huống đó, hãy tuân thủ chính sách nội bộ và tham khảo ý kiến chuyên gia đủ năng lực khi cần. Một quy trình được ghi chép rõ ràng đặc biệt quan trọng khi xung đột có thể kéo theo hệ quả về lao động, trách nhiệm pháp lý hoặc tuân thủ.

Kết luận

Xung đột trong nhóm là không thể tránh khỏi, nhưng xung đột không được quản lý thì có thể tránh được. Quy trình giải quyết tốt nhất là bình tĩnh, có cấu trúc và tập trung vào các bước tiếp theo mang tính thực tiễn. Hãy bắt đầu bằng việc xác định nguyên nhân thật sự, sau đó xây dựng một giải pháp đủ cụ thể để thực hiện và đủ đơn giản để duy trì.

Đối với các doanh nghiệp đang phát triển, lợi ích dài hạn là rất đáng kể. Những nhóm giải quyết xung đột tốt sẽ giao tiếp rõ ràng hơn, ra quyết định tốt hơn và xây dựng được niềm tin bền vững hơn theo thời gian. Sự ổn định đó hỗ trợ năng suất, tuyển dụng, giữ chân nhân sự và sức khỏe tổng thể của doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

Cách nhanh nhất để giải quyết xung đột trong một nhóm là gì?

Con đường nhanh nhất là tạm dừng cảm xúc, xác định nguyên nhân gốc rễ và thống nhất một hoặc hai bước tiếp theo cụ thể. Một người điều phối trung lập có thể giúp cuộc trao đổi đi đúng hướng.

Xung đột có phải lúc nào cũng nên được xử lý trong một cuộc họp nhóm không?

Không. Nếu cảm xúc đang cao hoặc niềm tin đang thấp, trao đổi riêng từng người trước thường tốt hơn. Một cuộc họp chung có thể diễn ra sau khi mỗi bên đã có cơ hội trình bày quan điểm của mình.

Quản lý có thể ngăn các xung đột nhỏ trở nên lớn hơn bằng cách nào?

Quản lý nên xử lý lo ngại sớm, ghi lại kỳ vọng và tạo ra các cơ hội phản hồi thường xuyên trước khi sự bực bội tích tụ.

Nếu cùng một xung đột cứ lặp lại thì sao?

Điều đó thường có nghĩa là nguyên nhân thật sự chưa được giải quyết. Hãy xem lại kỳ vọng, mô thức giao tiếp hoặc các biện pháp trách nhiệm giải trình và điều chỉnh kế hoạch nếu cần.