Πώς να διαχειριστείτε μια ανάθεση «προσλήφθηκε για να απολύσει» χωρίς να χάσετε την ομάδα σας

Το να αναλαμβάνετε έναν νέο ρόλο με την έμμεση προσδοκία να μειώσετε το προσωπικό είναι μία από τις δυσκολότερες καταστάσεις που μπορεί να αντιμετωπίσει ένας σύμβουλος, ένας ενδιάμεσος μάνατζερ ή ένας νεοπροσληφθείς ηγέτης. Η πίεση είναι πραγματική. Ο χορηγός μπορεί να θέλει γρήγορη δράση. Η ομάδα μπορεί ήδη να αισθάνεται εξαντλημένη ή επιφυλακτική. Και η φήμη σας εξαρτάται από το αν θα ενεργήσετε με κρίση, δικαιοσύνη και πειθαρχία.

Τα καλά νέα είναι ότι μια ανάθεση «hired-to-fire» δεν χρειάζεται να καταλήξει σε στοίβες από ειδοποιήσεις απόλυσης. Σε πολλές περιπτώσεις, αυτό που μοιάζει με πρόβλημα ανθρώπων είναι στην πραγματικότητα πρόβλημα ηγεσίας, πρόβλημα διαδικασίας, πρόβλημα ασυμφωνίας ρόλων ή πρόβλημα επικοινωνίας. Η σωστή προσέγγιση μπορεί να αποκαλύψει πού βρίσκεται το πραγματικό ζήτημα και να σας βοηθήσει να βελτιώσετε την απόδοση χωρίς να βιαστείτε σε περιττές απολύσεις.

Για τους συμβούλους και τους ιδιοκτήτες επιχειρήσεων, ειδικά όσους ηγούνται μικρότερων ομάδων ή μπαίνουν σε μια διαδικασία αναστροφής, το μάθημα είναι απλό: διαγνώστε πριν αποφασίσετε.

Τι σημαίνει πραγματικά μια ανάθεση «Hired-to-Fire»

Μια ανάθεση hired-to-fire είναι ένας ρόλος στον οποίο η ηγεσία περιμένει από εσάς να απομακρύνετε εργαζομένους με χαμηλές επιδόσεις, να αναδιαμορφώσετε την ομάδα ή να δημιουργήσετε αρκετή πίεση ώστε οι άνθρωποι να φύγουν οικειοθελώς. Μερικές φορές αυτή η προσδοκία είναι ρητή. Πιο συχνά, υπονοείται μέσα από σχόλια όπως:

• «Χρειαζόμαστε μια καθαρή αρχή.»
• «Αυτή η ομάδα έχει πάρα πολλά αδύναμα σημεία.»
• «Θέλω να έρθεις και να πάρεις δύσκολες αποφάσεις.»

Ένα τέτοιο πλαίσιο δημιουργεί άμεση ένταση. Αν κινηθείτε πολύ γρήγορα, κινδυνεύετε να απολύσετε ανθρώπους που απλώς χρειάζονται σαφέστερες προσδοκίες, καλύτερη διοίκηση ή διαφορετικό ρόλο. Αν κινηθείτε πολύ αργά, η ηγεσία μπορεί να σας θεωρήσει αναποτελεσματικούς.

Το κλειδί είναι να κινηθείτε μεθοδικά και να τεκμηριώνετε τη συλλογιστική σας από την αρχή.

Ξεκινήστε με τα γεγονότα, όχι με υποθέσεις

Το πρώτο λάθος που κάνουν πολλοί νέοι ηγέτες είναι ότι αποδέχονται την προηγούμενη αφήγηση ως αλήθεια. Αν όλοι σας λένε ότι μια ομάδα είναι προβληματική, είναι εύκολο να αντιμετωπίζετε κάθε ζήτημα ως απόδειξη. Εκεί ακριβώς συμβαίνουν οι κακές αποφάσεις.

Αντί γι’ αυτό, ξεκινήστε με άμεση παρατήρηση.

Εξετάστε την τρέχουσα κατάσταση

Πριν πάρετε οποιαδήποτε απόφαση για στελέχωση, μάθετε:

• Τι υποτίθεται ότι πρέπει να παραδίδει η ομάδα
• Ποιοι στόχοι δεν επιτυγχάνονται
• Αν το ζήτημα είναι η ποιότητα, η ταχύτητα, το ηθικό, η επικοινωνία ή η λογοδοσία
• Αν η ομάδα διαθέτει τους πόρους για να πετύχει
• Αν η προηγούμενη ηγεσία δημιούργησε το σημερινό χάος

Ένας αδύναμος εργαζόμενος σε ένα περιβάλλον μπορεί να είναι ισχυρός σε ένα άλλο. Ένας δυνατός εργαζόμενος μπορεί επίσης να γίνει αναποτελεσματικός αν αλλάξει ο ρόλος, αν ο φόρτος εργασίας γίνει μη ρεαλιστικός ή αν οι προσδοκίες δεν είχαν ποτέ αποσαφηνιστεί.

Κάντε ατομικές συναντήσεις

Οι ιδιωτικές συναντήσεις είναι συχνά ο ταχύτερος τρόπος για να καταλάβετε τι πραγματικά συμβαίνει. Μιλήστε με κάθε μέλος της ομάδας ξεχωριστά και ρωτήστε για:

• Τις αρμοδιότητές του
• Τα μεγαλύτερα εμπόδια στην εργασία του
• Τι θεωρεί ότι πηγαίνει καλά
• Τι θα άλλαζε αν μπορούσε
• Τι υποστήριξη χρειάζεται για να πετύχει

Αυτές οι συζητήσεις σας βοηθούν να εντοπίσετε μοτίβα. Αν πολλοί άνθρωποι περιγράφουν το ίδιο εμπόδιο, το ζήτημα μπορεί να μην είναι καθόλου η ατομική απόδοση.

Αξιολογήστε τους ανθρώπους μέσα από τρεις φακούς

Όταν αξιολογείτε μια ομάδα, χρησιμοποιήστε ένα συνεπές πλαίσιο. Τρεις ερωτήσεις έχουν τη μεγαλύτερη σημασία:

1. Μπορεί το άτομο να κάνει τη δουλειά;

Εστιάστε στη μετρήσιμη απόδοση. Εξετάστε προθεσμίες, ποιότητα, παραγόμενο έργο, ποσοστά σφαλμάτων και αξιοπιστία. Μια αόριστη φήμη δεν αρκεί. Χρειάζεστε αποδείξεις.

2. Βρίσκεται το άτομο στον σωστό ρόλο;

Ορισμένοι εργαζόμενοι δεν αποτυγχάνουν επειδή δεν έχουν ικανότητα. Μπορεί να βρίσκονται στη λάθος θέση. Ένας τεχνικός ειδικός μπορεί να δυσκολεύεται σε έναν ρόλο με έντονη επαφή με πελάτες. Ένας γενικός υψηλού δυναμικού μπορεί να υποαξιοποιείται σε μια στενή αποστολή.

3. Είναι η συμπεριφορά αποδεκτή;

Ακόμη και ένας ικανός εργαζόμενος μπορεί να γίνει βάρος αν δημιουργεί συγκρούσεις, υπονομεύει την ηγεσία ή παραβιάζει πολιτικές. Η απόδοση και η συμπεριφορά είναι διαφορετικά ζητήματα, και τα δύο έχουν σημασία.

Αυτό το πλαίσιο σας προστατεύει από το να συγχέετε το ύφος με την ουσία. Δεν χρειάζεται να απομακρύνεται κάθε δύσκολος εργαζόμενος. Ούτε όμως κάθε πιστός εργαζόμενος αποδίδει καλά. Μια δίκαιη αξιολόγηση απαιτεί να διαχωρίζετε τα αποτελέσματα από την προσωπικότητα.

Αναζητήστε δομικά προβλήματα πριν ψάξετε ποιον θα απολύσετε

Σε πολλές περιπτώσεις, η ηγεσία ζητά απολύσεις επειδή μια ομάδα υποαποδίδει, αλλά η ρίζα του προβλήματος είναι δομική.

Συνηθισμένα δομικά προβλήματα περιλαμβάνουν:

• Ασαφείς περιγραφές θέσεων εργασίας
• Κακή διαδικασία ενσωμάτωσης νέων εργαζομένων
• Σπασμένες ροές εργασίας
• Αντικρουόμενες προτεραιότητες
• Ελλιπή εργαλεία ή παρωχημένα συστήματα
• Μη ρεαλιστικές προθεσμίες
• Αδύναμη μεσαία διοίκηση
• Καμία λογοδοσία για τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων πάνω από την ομάδα

Αν υπάρχουν αυτά τα προβλήματα, οι απολύσεις μπορεί απλώς να αφαιρέσουν ανθρώπους που αντιμετωπίζουν τις συνέπειες κακών συστημάτων. Αυτό σπάνια διορθώνει την επιχείρηση.

Ένας σύμβουλος ή ένας ενδιάμεσος ηγέτης πρέπει να είναι έτοιμος να πει: η ομάδα δεν είναι η μόνη μεταβλητή εδώ.

Δημιουργήστε ένα πλάνο αξιολόγησης 30 ημερών

Ένα πειθαρχημένο πλάνο αξιολόγησης σάς εμποδίζει να αντιδράσετε υπερβολικά, ενώ ταυτόχρονα δείχνει στην ηγεσία ότι αναλαμβάνετε δράση.

Εβδομάδα 1: Παρατηρήστε και ακούστε

• Εξετάστε τα δεδομένα απόδοσης
• Συναντηθείτε με κάθε μέλος της ομάδας
• Εντοπίστε προφανείς επιχειρησιακές αστοχίες
• Μάθετε τη δομή λήψης αποφάσεων

Εβδομάδα 2: Συγκρίνετε προσδοκίες και πραγματικότητα

• Συγκρίνετε τους ρόλους εργασίας με την πραγματική εργασία που εκτελείται
• Εντοπίστε καθήκοντα που δεν θα έπρεπε να βρίσκονται στο πιάτο της ομάδας
• Καταγράψτε κενά δεξιοτήτων έναντι κενών εκπαίδευσης
• Ελέγξτε για ζητήματα ηθικού ή διακοπές στην επικοινωνία

Εβδομάδα 3: Δοκιμάστε προσαρμογές

• Αναθέστε ξανά εργασίες χαμηλού ρίσκου
• Αποσαφηνίστε αρμοδιότητες
• Θέστε μετρήσιμες προσδοκίες
• Προσφέρετε καθοδήγηση εκεί όπου η βελτίωση φαίνεται εφικτή

Εβδομάδα 4: Παρουσιάστε τα ευρήματα

• Συνοψίστε όσα μάθατε
• Προτείνετε αλλαγές ρόλων, διορθώσεις διαδικασιών ή αλλαγές στελέχωσης
• Διαχωρίστε τα επείγοντα ζητήματα από τις μακροπρόθεσμες βελτιώσεις
• Εξηγήστε τους κινδύνους τόσο της δράσης όσο και της αδράνειας

Αυτή η προσέγγιση σάς δίνει πιο καθαρή εικόνα της ομάδας και κάνει τις προτάσεις σας πιο τεκμηριώσιμες.

Πώς να σώσετε την κατάσταση χωρίς άμεσες απολύσεις

Το καλύτερο αποτέλεσμα συχνά δεν είναι η απόλυση ανθρώπων. Είναι η δημιουργία μιας λειτουργικής ομάδας.

Ανακατανείμετε ευθύνες

Ένα άτομο που δυσκολεύεται σε ένα καθήκον μπορεί να διαπρέψει σε ένα άλλο. Πριν απομακρύνετε κάποιον, εξετάστε αν τα δυνατά του σημεία ταιριάζουν καλύτερα σε ένα διαφορετικό κομμάτι της λειτουργίας.

Παρέχετε στοχευμένη καθοδήγηση

Ορισμένοι εργαζόμενοι δεν είναι απρόθυμοι, είναι ανεπαρκώς ανεπτυγμένοι. Η σαφής καθοδήγηση, τα παραδείγματα και τα ορόσημα μπορούν να αλλάξουν γρήγορα την απόδοση αν το άτομο έχει τη σωστή στάση.

Θέστε βραχυπρόθεσμους στόχους

Χρησιμοποιήστε συγκεκριμένους, μετρήσιμους στόχους με σύντομο χρονικό ορίζοντα. Αποφύγετε αόριστες οδηγίες όπως «κάνε το καλύτερα». Αντί γι’ αυτό, ορίστε πώς μοιάζει η επιτυχία σε δύο εβδομάδες, σε 30 ημέρες ή σε ένα τρίμηνο.

Αφαιρέστε την τριβή της διαδικασίας

Αν οι εργαζόμενοι χάνουν χρόνο σε χειροκίνητη εργασία, ασαφείς αλυσίδες εγκρίσεων ή διπλές αναφορές, διορθώστε το σύστημα. Συχνά οι άνθρωποι μοιάζουν να είναι το πρόβλημα όταν στην πραγματικότητα το πρόβλημα είναι η διαδικασία.

Ευθυγραμμίστε τις προσδοκίες με την πραγματικότητα

Αν η ηγεσία θέλει παραγωγή επιπέδου ανώτερου στελέχους με αμοιβή επιπέδου νεότερου στελέχους, η ασυμφωνία πρέπει να αντιμετωπιστεί με ειλικρίνεια. Καμία πίεση δεν θα κάνει μια αδύνατη διάρθρωση να λειτουργήσει βιώσιμα.

Πότε μια απόλυση είναι πράγματι η σωστή επιλογή

Μερικές φορές η σωστή απάντηση είναι η απομάκρυνση. Το ζητούμενο δεν είναι να αποφύγετε όλες τις απολύσεις. Το ζητούμενο είναι να τις κάνετε για τους σωστούς λόγους.

Μια απόλυση μπορεί να δικαιολογείται όταν:

• Η απόδοση παραμένει χαμηλή μετά από σαφείς προσδοκίες και υποστήριξη
• Ο εργαζόμενος επιδεικνύει επαναλαμβανόμενη ανάρμοστη συμπεριφορά ή ανεντιμότητα
• Το άτομο αρνείται να προσαρμοστεί στις βασικές αρμοδιότητες
• Ο ρόλος δεν ταιριάζει πλέον στις ανάγκες της επιχείρησης και δεν είναι δυνατή η επανατοποθέτηση
• Η συμπεριφορά του εργαζομένου βλάπτει το ηθικό, την εμπιστοσύνη ή τις σχέσεις με τους πελάτες

Αν φτάσετε σε αυτό το σημείο, βεβαιωθείτε ότι η απόφασή σας είναι τεκμηριωμένη, συνεπής και ευθυγραμμισμένη με την πολιτική της εταιρείας και τους ισχύοντες νόμους εργασίας.

Πώς να επικοινωνείτε προς τα πάνω

Ένα από τα δυσκολότερα μέρη μιας ανάθεσης hired-to-fire είναι να αντισταθείτε στον χορηγό που περίμενε ταχύτερο και πιο σκληρό αποτέλεσμα.

Η ευθύνη σας δεν είναι να ικανοποιήσετε ένα ένστικτο. Είναι να δώσετε μια τεκμηριωμένη σύσταση.

Όταν αναφέρεστε προς τα πάνω:

• Εξηγήστε τι παρατηρήσατε
• Μοιραστείτε τα στοιχεία πίσω από την αξιολόγησή σας
• Διαχωρίστε τα ζητήματα απόδοσης από τα δομικά ζητήματα
• Παρουσιάστε επιλογές, όχι μόνο μία σύσταση
• Να είστε ειλικρινείς για τους κινδύνους κάθε πορείας

Τα στελέχη μπορεί να θέλουν μια απλή απάντηση ναι ή όχι. Οι ισχυροί σύμβουλοι ξέρουν ότι η πραγματική απάντηση είναι συχνά υπό όρους: ναι, ορισμένοι άνθρωποι μπορεί να χρειαστεί να φύγουν, αλλά όχι πριν επιβεβαιώσουμε ότι το ίδιο το σύστημα δεν δημιουργεί την αποτυχία.

Αν οι απολύσεις είναι αναγκαίες, διαχειριστείτε τες προσεκτικά

Αν καταλήξετε ότι οι μειώσεις είναι αναγκαίες, η εκτέλεση έχει σημασία.

Διατηρήστε τη διαδικασία συνεπή

Χρησιμοποιήστε αντικειμενικά κριτήρια. Εφαρμόστε τα ίδια πρότυπα σε συγκρίσιμους ρόλους. Μην αφήσετε την προσωπική προτίμηση να καθορίσει την απόφαση.

Επικοινωνήστε με σεβασμό

Οι άνθρωποι θυμούνται όχι μόνο τι συνέβη, αλλά και το πώς τους φέρθηκαν. Να είστε άμεσοι, σύντομοι και επαγγελματίες.

Διατηρήστε τεκμηρίωση

Φυλάξτε αρχεία από αξιολογήσεις απόδοσης, συζητήσεις καθοδήγησης, αλλαγές ρόλων και κριτήρια απόφασης. Η καλή τεκμηρίωση προστατεύει την επιχείρηση και ξεκαθαρίζει τη λογική της απόφασης.

Υποστηρίξτε τη μετάβαση

Όπου είναι δυνατόν, προσφέρετε υποστήριξη μετάβασης, καθοδήγηση για την τελική πληρωμή, πληροφορίες για παροχές και μια ομαλή διαδικασία αποχώρησης.

Μια δύσκολη απόφαση δεν χρειάζεται να γίνει χαοτική.

Τι σημαίνει αυτό για συμβούλους και ιδιοκτήτες μικρών επιχειρήσεων

Οι σύμβουλοι, οι ιδιοκτήτες agencies και οι ιδρυτές συχνά νομίζουν ότι τα σενάρια hired-to-fire συμβαίνουν μόνο σε μεγάλες εταιρείες. Δεν ισχύει. Οι μικρές επιχειρήσεις τα βιώνουν επίσης, ειδικά όταν η ανάπτυξη ξεπερνά τη δομή.

Αν κατέχετε ή διαχειρίζεστε μια επιχείρηση, θυμηθείτε το εξής:

• Μια κακή πρόσληψη μπορεί να είναι ακριβή, αλλά μια κακή διαδικασία μπορεί να είναι χειρότερη
• Η γρήγορη δράση είναι πολύτιμη μόνο όταν βασίζεται σε γεγονότα
• Οι αποφάσεις για το προσωπικό πρέπει να υποστηρίζουν την επιχείρηση, όχι να την τιμωρούν
• Οι σαφείς προσδοκίες μειώνουν την πιθανότητα μελλοντικής σύγκρουσης

Εδώ είναι που τα γερά επιχειρηματικά θεμέλια έχουν σημασία. Μια καλά δομημένη εταιρεία, σαφείς συμφωνίες και οργανωμένες πρακτικές συμμόρφωσης κάνουν ευκολότερη την εστίαση στην ηγεσία αντί να αναλώνεστε σε αποφεύξιμη σύγχυση.

Για νέους ιδιοκτήτες που δημιουργούν μια συμβουλευτική εταιρεία ή μια επιχείρηση παροχής υπηρεσιών, το Zenind μπορεί να βοηθήσει με τη σύσταση εταιρείας και τη συνεχή υποστήριξη συμμόρφωσης, ώστε να αφιερώσετε περισσότερο χρόνο στη λειτουργία της επιχείρησης και λιγότερο στη διαχείριση διοικητικής τριβής.

Μια καλύτερη νοοτροπία για δύσκολες αποφάσεις ηγεσίας

Οι καλύτεροι ηγέτες δεν συγχέουν τη σκληρότητα με τη βιασύνη. Δεν μπερδεύουν την ανυπομονησία με την αποφασιστικότητα. Και δεν αντιμετωπίζουν τους εργαζομένους ως αναλώσιμους πριν κατανοήσουν τη συνολική εικόνα.

Μια ανάθεση hired-to-fire είναι δοκιμασία κρίσης. Αν επιβραδύνετε αρκετά ώστε να αξιολογήσετε δίκαια, να διαχωρίσετε τα συμπτώματα από τις αιτίες και να ενεργήσετε με συνέπεια, είναι πολύ πιο πιθανό να βελτιώσετε την επιχείρηση και να προστατεύσετε ταυτόχρονα την αξιοπιστία σας.

Τελικό συμπέρασμα

Αν σας ζητηθεί να κάνετε «εκκαθάριση», ξεκινήστε ρωτώντας αν το ίδιο το «σπίτι» είναι πράγματι το πρόβλημα. Αξιολογήστε τους ανθρώπους, τη διαδικασία, τη δομή ηγεσίας και τις προσδοκίες. Σε πολλές περιπτώσεις, η σωστή απάντηση δεν είναι μια εκκαθάριση αλλά μια επαναφορά.

Ενεργήστε με βάση τα στοιχεία. Επικοινωνήστε με πειθαρχία. Και πάρτε αποφάσεις στελέχωσης μόνο αφού γνωρίζετε αν το ζήτημα είναι η απόδοση, η καταλληλότητα ή ένα σπασμένο σύστημα.

Αυτό το άρθρο παρέχεται μόνο για ενημερωτικούς σκοπούς και δεν αποτελεί νομική, φορολογική, HR ή λογιστική συμβουλή. Για καθοδήγηση σχετικά με μια συγκεκριμένη περίπτωση, συμβουλευτείτε έναν κατάλληλο επαγγελματία.