Команданы жоғалтпай отырып, hired-to-fire тапсырмасын қалай басқаруға болады

Жаңа рөлге жасырын немесе ашық түрде қызметкерлерді қысқарту міндетімен келу - консультант, уақытша менеджер немесе жаңа тағайындалған басшы үшін ең қиын жағдайлардың бірі. Қысым жоғары болады. Тапсырыс беруші тез әрекет күтеді. Команда әлсіреп, шаршаған немесе күмәнданған болуы мүмкін. Ал сіздің беделіңіз дұрыс пайымдау, әділдік және тәртіппен әрекет ете алу-алмауыңызға байланысты.

Жақсы жаңалық мынада: hired-to-fire тапсырмасы міндетті түрде бір бума жұмыстан шығару хабарламасымен аяқталмауы керек. Көп жағдайда сырттай адамдар мәселесі болып көрінген нәрсе шын мәнінде басшылық, процесс, рөлдердің сәйкес келмеуі немесе коммуникация мәселесі болады. Дұрыс тәсіл нақты себепті анықтауға көмектеседі және қажетсіз қысқартуларға асықпай, нәтижені жақсартуға жол ашады.

Консультанттар мен бизнес иелері үшін, әсіресе шағын командаларды басқаратын немесе дағдарыстан шығаратын жағдайда, сабақ қарапайым: шешім қабылдамас бұрын алдымен диагноз қойыңыз.

Hired-to-fire тапсырмасы шын мәнінде нені білдіреді

Hired-to-fire тапсырмасы - басшылық сізден нашар жұмыс істейтін қызметкерлерді шығару, команданы қайта құру немесе адамдардың өз еркімен кетуіне жеткілікті қысым жасау күтетін рөл. Кейде бұл талап ашық айтылады. Көбіне ол мынадай сөздер арқылы тұспалданады:

• "Бізге бәрін нөлден бастау керек."
• "Бұл командада тым көп әлсіз буын бар."
• "Сізден келіп, ауыр шешімдер қабылдауыңызды қалаймын."

Мұндай тапсырма бірден кернеу тудырады. Егер сіз тым тез әрекет етсеңіз, тек нақтырақ күтім, жақсырақ басқару немесе басқа рөл қажет болған адамдарды жұмыстан шығару қаупі бар. Егер тым баяу қимылдасаңыз, басшылық сізді тиімсіз деп қабылдауы мүмкін.

Ең маңыздысы - әдейі, ойланып қимылдау және шешіміңіздің негізін басынан бастап құжаттау.

Болжамға емес, дерекке сүйеніңіз

Көптеген жаңа басшылардың алғашқы қателігі - бұрынғы әңгімені шындық ретінде қабылдау. Егер бәрі команда бұзылған десе, әрбір мәселені соның дәлелі деп қабылдау оңай. Дәл сол кезде қате шешімдер қабылданады.

Оның орнына тікелей бақылаудан бастаңыз.

Қазіргі жағдайды бағалаңыз

Кадрлық шешім қабылдамас бұрын мына нәрселерді түсініңіз:

• Команда нақты нені орындауы тиіс
• Қай мақсаттар орындалмай жатыр
• Мәселе сапада ма, жылдамдықта ма, моральда ма, коммуникацияда ма, әлде жауапкершілікте ме
• Команданың табысқа жетуге ресурсы жеткілікті ме
• Бұрынғы басшылық қазіргі жағдайды қалыптастырып кетті ме

Бір ортада әлсіз көрінетін қызметкер басқа ортада мықты болуы мүмкін. Сол сияқты, рөл өзгерсе, жүктеме шындыққа жанаспай ауыр болса немесе күтулер анықталмаса, қабілетті қызметкер де нәтижесіз көрінуі ықтимал.

Жеке әңгімелер өткізіңіз

Жеке кездесулер шын мәнінде не болып жатқанын түсінудің ең жылдам жолдарының бірі. Әрбір команда мүшесімен бөлек сөйлесіп, мыналар туралы сұраңыз:

• Олардың міндеттері
• Жұмысындағы ең үлкен кедергілер
• Қандай нәрсе жақсы жүріп жатқанын ойлайтыны
• Мүмкіндігі болса нені өзгертер еді
• Табысқа жету үшін қандай қолдау қажет

Мұндай әңгімелер ортақ үлгілерді анықтауға көмектеседі. Егер бірнеше адам бірдей тар орын туралы айтса, мәселе жеке өнімділікте емес болуы мүмкін.

Адамдарды үш қырынан бағалаңыз

Команданы бағалағанда тұрақты құрылымды қолданыңыз. Ең маңызды үш сұрақ бар:

1. Адам бұл жұмысты істей ала ма?

Өлшенетін нәтижелерге қараңыз. Мерзімдерді, сапаны, өнім көлемін, қате санын және тұрақтылықты бағалаңыз. Бұлыңғыр бедел жеткіліксіз. Сізге дәлел керек.

2. Адам дұрыс рөлде ме?

Кейбір қызметкерлер қабілеті жетпегендіктен емес, дұрыс емес позицияда болғандықтан қиналады. Техникалық маман клиентпен тікелей жұмыс істеуде қиналуы мүмкін. Әлеуеті жоғары әмбебап қызметкер тар міндетте толық пайдаланылмауы мүмкін.

3. Мінез-құлық қабылдауға бола ма?

Тіпті білікті қызметкер де жанжал тудырса, басшылыққа қарсы жұмыс істесе немесе саясатты бұзса, проблемаға айналады. Өнімділік пен тәртіп - бөлек мәселелер, екеуі де маңызды.

Осы құрылым стиль мен мазмұнды шатастырмауға көмектеседі. Әрбір қиын қызметкерді алып тастау қажет емес. Әрбір адал қызметкер де жақсы нәтиже көрсетіп жүрмеуі мүмкін. Әділ бағалау үшін нәтижені жеке мінезден бөліп қарау керек.

Топты кінәлай бастамас бұрын құрылымдық проблемаларды тексеріңіз

Көп жағдайда басшылық жұмыстан шығаруды сұрайды, өйткені команда нашар жұмыс істеп тұр, бірақ түпкі себеп құрылымдық болуы мүмкін.

Жиі кездесетін құрылымдық проблемалар мыналар:

• Лауазымдық міндеттердің түсініксіздігі
• Нашар onboarding
• Бұзылған жұмыс ағындары
• Қарама-қайшы басымдықтар
• Құралдардың жетіспеуі немесе ескірген жүйелер
• Шынайы емес мерзімдер
• Әлсіз орта буын басшылығы
• Команданың үстіндегі шешім қабылдаушылар үшін жауапкершіліктің болмауы

Егер осы проблемалар бар болса, қысқарту тек нашар жүйенің салдарын көтеріп жүрген адамдарды алып тастауы мүмкін. Бұл бизнесті сирек жағдайда түзетеді.

Консультант немесе уақытша басшы ретінде мынаны ашық айтуға дайын болу керек: мәселе тек командада емес.

30 күндік бағалау жоспарын құрыңыз

Тәртіпті бағалау жоспары артық реакция жасаудан сақтайды және сонымен бірге басшылыққа әрекет жасап жатқаныңызды көрсетеді.

1-апта: Бақылау және тыңдау

• Өнімділік деректерін қарап шығыңыз
• Әр команда мүшесімен кездесіңіз
• Айқын операциялық ақауларды анықтаңыз
• Шешім қабылдау құрылымын түсініңіз

2-апта: Күту мен шынайылықты салыстыру

• Лауазым рөлдерін нақты атқарылған жұмыспен салыстырыңыз
• Команданың мойнында болмауы тиіс міндеттерді анықтаңыз
• Дағды тапшылығын оқыту тапшылығынан ажыратыңыз
• Моральдық проблемаларды немесе коммуникацияның бұзылуын тексеріңіз

3-апта: Өзгерістерді сынап көріңіз

• Тәуекелі төмен міндеттерді қайта бөліңіз
• Жауапкершілікті нақтылаңыз
• Өлшенетін күтулер қойыңыз
• Жақсару мүмкін көрінсе, коучинг ұсыныңыз

4-апта: Қорытындыны ұсыныңыз

• Үйренген нәрселеріңізді жинақтаңыз
• Рөлді өзгерту, процесті түзету немесе кадрлық өзгерістерді ұсыныңыз
• Жедел мәселелерді ұзақ мерзімді жақсартулардан ажыратыңыз
• Әрбір әрекет пен әрекетсіздіктің тәуекелін түсіндіріңіз

Бұл тәсіл команда туралы анығырақ көрініс береді және ұсыныстарыңызды сенімдірек етеді.

Бірден қысқартусыз жағдайды қалай түзетуге болады

Ең жақсы нәтиже көбіне адамдарды жұмыстан шығару емес. Ол жұмыс істейтін команда құру.

Міндеттерді қайта бөліңіз

Бір тапсырмада қиналатын адам басқа жерде өте жақсы нәтиже көрсетуі мүмкін. Біреуді алып тастамас бұрын, оның күшті жақтары операцияның басқа бөлігіне сай келе ме, соны қарастырыңыз.

Нысаналы коучинг беріңіз

Кейбір қызметкерлер қарсылық танытып отырған жоқ, олар әлі қалыптаспаған. Тиісті көзқарасы бар адам үшін нақты коучинг, мысалдар және межелер өнімділікті тез өзгерте алады.

Қысқа мерзімді мақсаттар қойыңыз

Қысқа уақыт шеңбері бар нақты, өлшенетін мақсаттарды пайдаланыңыз. "Жақсырақ істеңіз" сияқты бұлыңғыр нұсқаулардан аулақ болыңыз. Оның орнына екі аптада, 30 күнде немесе бір тоқсанда табыс қандай болатынын анықтаңыз.

Процесс кедергілерін жойыңыз

Егер қызметкерлер қолмен орындалатын жұмысқа, түсініксіз келісім тізбегіне немесе қайталанатын есеп беруге уақыт жоғалтып жатса, жүйені түзетіңіз. Көп жағдайда процесс шын мәселе болып тұрғанда адамдар проблема сияқты көрінеді.

Күтулерді шынайылыққа сәйкестендіріңіз

Егер басшылық junior деңгейіндегі өтемақыға senior деңгейіндегі нәтиже күтсе, бұл сәйкессіздікті ашық мойындау керек. Ешқандай қысым мұндай жүйені ұзақ мерзімде жұмыс істете алмайды.

Қай кезде жұмыстан шығару шынымен дұрыс шешім болады

Кейде дұрыс жауап - адамды алып тастау. Мақсат барлық жұмыстан шығарудан қашу емес. Мақсат - оларды дұрыс себеппен жасау.

Жұмыстан шығару мына жағдайларда негізді болуы мүмкін:

• Нақты күтулер мен қолдаудан кейін де өнімділік төмен болып қалса
• Қызметкер қайталанатын тәртіп бұзушылық немесе адалдықсыздық көрсетсе
• Адам негізгі міндеттерге бейімделуден бас тартса
• Рөл енді бизнес қажеттілігіне сай келмей қалса және қайта орналастыру мүмкін болмаса
• Қызметкердің мінез-құлқы моральға, сенімге немесе клиент қатынастарына зиян келтірсе

Егер осы деңгейге жетсеңіз, шешіміңіз құжатталған, бірізді және компания саясаты мен қолданылатын еңбек заңдарына сай болсын.

Жоғары басшылықпен қалай сөйлесу керек

Hired-to-fire тапсырмасының ең қиын бөлігі - жылдамырақ әрі қатаңырақ нәтиже күтетін тапсырыс берушіге қарсы тұру.

Сіздің міндетіңіз - импульсті қанағаттандыру емес. Негізді ұсыныс беру.

Жоғары басшылыққа есеп бергенде:

• Нені байқағаныңызды түсіндіріңіз
• Бағалауыңыздың негізіндегі деректерді бөлісіңіз
• Өнімділік мәселелерін құрылымдық мәселелерден ажыратыңыз
• Бір ғана ұсыныс емес, бірнеше нұсқа ұсыныңыз
• Әр жолдың тәуекелі туралы ашық болыңыз

Басшылар қарапайым иә немесе жоқ жауабын қалауы мүмкін. Мықты консультанттар нақты жауап көбіне шартты болатынын біледі: иә, кейбір адамдар кетуі мүмкін, бірақ алдымен жүйенің өзі сәтсіздік туғызып тұрғанын тексеру керек.

Қысқарту қажет болса, оны мұқият жасаңыз

Егер қысқарту қажет деген қорытындыға келсеңіз, іске асыру тәсілі маңызды.

Процесті бірдей ұстаңыз

Объективті критерийлерді қолданыңыз. Салыстырмалы рөлдерге бірдей стандарттарды қолданыңыз. Шешімге жеке ұнату әсер етпесін.

Құрметпен хабарласыңыз

Адамдар не болғанын ғана емес, олармен қалай сөйлескеніңізді де есте сақтайды. Тік, қысқа және кәсіби болыңыз.

Құжаттаманы сақтаңыз

Өнімділік бағалауларының, коучинг әңгімелерінің, рөл өзгерістерінің және шешім критерийлерінің жазбасын сақтаңыз. Жақсы құжаттама бизнесті қорғайды және негіздемені айқындайды.

Өтпелі кезеңді қолдаңыз

Мүмкін болса, ауысу бойынша қолдау, соңғы төлем туралы нұсқаулық, жеңілдіктер туралы ақпарат және реттелген offboarding процесін ұсыныңыз.

Қиын шешім хаосқа айналмауы керек.

Бұл консультанттар мен шағын бизнес иелері үшін нені білдіреді

Консультанттар, агенттік иелері және негізін қалаушылар hired-to-fire жағдайлары тек ірі корпорацияларда болады деп ойлауы мүмкін. Шын мәнінде олай емес. Шағын бизнес те, әсіресе өсім құрылымнан озып кеткенде, мұндай жағдайды бастан кешіреді.

Егер сіз бизнесті иеленсеңіз немесе басқарсаңыз, мынаны есте сақтаңыз:

• Нашар жалдау қымбатқа түсуі мүмкін, бірақ нашар процесс одан да зиянды болуы мүмкін
• Жылдам әрекет тек дерекке сүйенгенде құнды
• Адамдарға қатысты шешімдер бизнесті қолдауы керек, оны жазалауы емес
• Нақты күтулер кейінгі жанжал ықтималдығын азайтады

Дәл осы жерде берік бизнес негізі маңызды. Жақсы құрылымдалған компания, айқын келісімдер және реттелген compliance тәжірибелері басқаруға емес, көшбасшылыққа көбірек уақыт бөлуге мүмкіндік береді.

Консалтинг фирмасын немесе қызмет көрсету бизнесін енді бастап жатқан жаңа иелер үшін Zenind компанияны құруға және тұрақты compliance қолдауына көмектесе алады, осылайша сіз әкімшілік кедергілермен күрескеннен гөрі бизнесті жүргізуге көбірек уақыт бөле аласыз.

Қиын басшылық шешімдеріне жақсырақ көзқарас

Ең жақсы басшылар қаталдықты асығыстықпен шатастырмайды. Олар сабырсыздықты батыл шешім деп қабылдамайды. Және олар қызметкерлерді үлкен суретті түсінбей тұрып, ыңғайлы болған сайын шығара салмайды.

Hired-to-fire тапсырмасы - пайымдаудың сынағы. Егер сіз әділ бағалау үшін жеткілікті баяулап, симптомды себептен ажыратып, бірізді әрекет етсеңіз, бизнесті жақсартып қана қоймай, өз беделіңізді де сақтап қалу ықтималдығы жоғары болады.

Қорытынды ой

Егер сізден бәрін ретке келтіруді сұраса, алдымен үйдің өзі мәселе ме деп сұраңыз. Адамдарды, процесті, басшылық құрылымын және күтулерді бағалаңыз. Көп жағдайда дұрыс жауап - тазарту емес, қайта бастау.

Дерекпен әрекет етіңіз. Тәртіппен сөйлесіңіз. Және кадрлық шешімдерді мәселе өнімділікте ме, сәйкестікте ме, әлде бұзылған жүйеде ме екенін анықтамай тұрып қабылдамаңыз.

Бұл мақала тек ақпараттық мақсатта берілген және заңдық, салықтық, HR немесе бухгалтерлік кеңес болып табылмайды. Нақты жағдай бойынша нұсқаулық алу үшін білікті маманға жүгініңіз.