Cách xử lý một nhiệm vụ “hired-to-fire” mà không làm mất đội ngũ của bạn

Việc được giao một vai trò mới với kỳ vọng ngầm là phải cắt giảm nhân sự là một trong những tình huống khó khăn nhất mà một tư vấn viên, quản lý tạm quyền hoặc lãnh đạo mới được tuyển dụng có thể đối mặt. Áp lực là có thật. Người bảo trợ có thể muốn hành động nhanh chóng. Đội ngũ có thể đã mệt mỏi hoặc hoài nghi. Và danh tiếng của bạn phụ thuộc vào việc bạn hành động với sự phán đoán, công bằng và kỷ luật như thế nào.

Tin tốt là một nhiệm vụ "hired-to-fire" không nhất thiết phải kết thúc bằng một chồng thông báo chấm dứt hợp đồng. Trong nhiều trường hợp, điều trông giống như vấn đề con người thực ra lại là vấn đề lãnh đạo, vấn đề quy trình, vấn đề không phù hợp vai trò hoặc vấn đề giao tiếp. Cách tiếp cận đúng có thể giúp bạn xác định vấn đề thực sự nằm ở đâu và cải thiện hiệu suất mà không vội vàng sa thải không cần thiết.

Đối với các tư vấn viên và chủ doanh nghiệp, đặc biệt là những người lãnh đạo các đội nhỏ hơn hoặc đang bước vào giai đoạn xoay chuyển tình hình, bài học rất đơn giản: chẩn đoán trước khi quyết định.

Một nhiệm vụ hired-to-fire thực sự có nghĩa là gì

Một nhiệm vụ hired-to-fire là một vai trò trong đó ban lãnh đạo kỳ vọng bạn sẽ loại bỏ những nhân viên làm việc kém hiệu quả, tái định hình đội ngũ, hoặc tạo đủ áp lực để mọi người tự rời đi. Đôi khi kỳ vọng này được nói thẳng. Thường thì nó được ngầm hiểu qua những câu như:

• "Chúng ta cần một khởi đầu mới."
• "Đội ngũ này có quá nhiều mắt xích yếu."
• "Tôi cần bạn vào đây và đưa ra những quyết định khó khăn."

Kiểu chỉ đạo đó tạo ra căng thẳng ngay lập tức. Nếu bạn hành động quá nhanh, bạn có nguy cơ sa thải những người chỉ cần kỳ vọng rõ ràng hơn, quản lý tốt hơn, hoặc một vai trò khác phù hợp hơn. Nếu bạn hành động quá chậm, ban lãnh đạo có thể cho rằng bạn không hiệu quả.

Điều quan trọng là phải tiến hành có chủ đích và ghi lại cơ sở lý luận của bạn ngay từ đầu.

Bắt đầu bằng dữ kiện, không phải giả định

Sai lầm đầu tiên của nhiều lãnh đạo mới là chấp nhận câu chuyện trước đó như sự thật. Nếu ai cũng nói rằng một đội ngũ đã hỏng, rất dễ coi mọi vấn đề là bằng chứng cho điều đó. Chính lúc đó những quyết định tồi tệ xảy ra.

Thay vào đó, hãy bắt đầu bằng quan sát trực tiếp.

Xem xét tình hình hiện tại

Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nhân sự nào, hãy tìm hiểu:

• Đội ngũ được kỳ vọng phải làm gì
• Mục tiêu nào đang không đạt được
• Vấn đề là chất lượng, tốc độ, tinh thần, giao tiếp hay trách nhiệm
• Đội ngũ có đủ nguồn lực để thành công hay không
• Liệu lãnh đạo trước đó có tạo ra mớ hỗn độn hiện tại hay không

Một nhân viên làm việc yếu trong môi trường này có thể lại là nhân viên mạnh trong môi trường khác. Một nhân viên giỏi cũng có thể trở nên kém hiệu quả nếu vai trò thay đổi, khối lượng công việc trở nên phi thực tế, hoặc kỳ vọng chưa bao giờ được làm rõ.

Thực hiện các cuộc trao đổi riêng 1-1

Các cuộc họp riêng thường là cách nhanh nhất để hiểu chuyện gì thực sự đang xảy ra. Hãy nói chuyện riêng với từng thành viên trong đội và hỏi về:

• Trách nhiệm của họ
• Những trở ngại lớn nhất trong công việc
• Điều họ cho là đang làm tốt
• Điều họ sẽ thay đổi nếu có thể
• Họ cần hỗ trợ gì để thành công

Những cuộc trao đổi này giúp bạn nhận ra các mô thức. Nếu nhiều người mô tả cùng một điểm nghẽn, vấn đề có thể không phải là hiệu suất cá nhân.

Đánh giá con người qua ba góc nhìn

Khi đánh giá một đội ngũ, hãy dùng một khuôn khổ nhất quán. Ba câu hỏi quan trọng nhất là:

1. Người đó có thể làm được công việc không?

Hãy xem xét hiệu suất có thể đo lường được. Đánh giá thời hạn, chất lượng, đầu ra, tỷ lệ lỗi và độ tin cậy. Danh tiếng mơ hồ là chưa đủ. Bạn cần bằng chứng.

2. Người đó có đang ở đúng vai trò không?

Một số nhân viên không thất bại vì họ thiếu năng lực. Có thể họ đang ở sai vị trí. Một chuyên gia kỹ thuật có thể gặp khó khăn trong vai trò tiếp xúc khách hàng. Một người đa năng có tiềm năng cao có thể bị lãng phí trong một nhiệm vụ quá hẹp.

3. Hành vi của họ có chấp nhận được không?

Ngay cả một nhân viên có kỹ năng cũng có thể trở thành rủi ro nếu họ tạo ra xung đột, làm suy yếu lãnh đạo, hoặc vi phạm chính sách. Hiệu suất và hành vi là hai vấn đề khác nhau, và cả hai đều quan trọng.

Khuôn khổ đó giúp bạn không nhầm lẫn phong cách với bản chất. Không phải nhân viên khó tính nào cũng cần bị loại bỏ. Không phải nhân viên trung thành nào cũng làm việc tốt. Một đánh giá công bằng phụ thuộc vào việc tách kết quả ra khỏi tính cách.

Hãy tìm vấn đề cấu trúc trước khi nghĩ đến sa thải

Trong nhiều trường hợp, ban lãnh đạo yêu cầu sa thải vì đội ngũ làm việc kém, nhưng nguyên nhân gốc lại nằm ở cấu trúc.

Các vấn đề cấu trúc phổ biến bao gồm:

• Bản mô tả công việc không rõ ràng
• Onboarding kém
• Quy trình làm việc bị hỏng
• Ưu tiên mâu thuẫn nhau
• Thiếu công cụ hoặc hệ thống lỗi thời
• Thời hạn phi thực tế
• Quản lý trung gian yếu
• Không có trách nhiệm giải trình đối với người ra quyết định ở cấp trên đội ngũ

Nếu những vấn đề này tồn tại, việc cắt giảm nhân sự có thể chỉ loại bỏ những người đang phải gánh hậu quả của hệ thống tệ. Điều đó hiếm khi giải quyết được vấn đề kinh doanh.

Một tư vấn viên hoặc lãnh đạo tạm quyền nên sẵn sàng nói rằng: đội ngũ không phải là biến số duy nhất ở đây.

Xây dựng kế hoạch đánh giá 30 ngày

Một kế hoạch đánh giá có kỷ luật sẽ giúp bạn không phản ứng thái quá, đồng thời cho ban lãnh đạo thấy rằng bạn đang hành động.

Tuần 1: Quan sát và lắng nghe

• Xem xét dữ liệu hiệu suất
• Gặp từng thành viên trong đội
• Xác định các lỗi vận hành rõ ràng
• Tìm hiểu cấu trúc ra quyết định

Tuần 2: So sánh kỳ vọng với thực tế

• So sánh vai trò công việc với công việc thực tế đang được thực hiện
• Xác định những nhiệm vụ lẽ ra không nên đặt lên vai đội ngũ
• Phân biệt khoảng cách kỹ năng với khoảng cách đào tạo
• Kiểm tra các vấn đề tinh thần hoặc đứt gãy giao tiếp

Tuần 3: Thử điều chỉnh

• Phân công lại các nhiệm vụ ít rủi ro
• Làm rõ trách nhiệm
• Đặt ra kỳ vọng có thể đo lường
• Cung cấp coaching khi có khả năng cải thiện

Tuần 4: Trình bày kết quả

• Tóm tắt những gì bạn đã học được
• Đề xuất thay đổi vai trò, sửa quy trình hoặc thay đổi nhân sự
• Tách vấn đề khẩn cấp khỏi cải tiến dài hạn
• Giải thích rủi ro của cả hành động lẫn việc không hành động

Cách tiếp cận này cho bạn cái nhìn rõ hơn về đội ngũ và giúp các khuyến nghị của bạn có cơ sở hơn.

Cách cứu vãn tình hình mà không cần sa thải ngay

Kết quả tốt nhất thường không phải là sa thải người. Mà là xây dựng một đội ngũ hoạt động hiệu quả.

Phân công lại trách nhiệm

Một người đang gặp khó khăn ở một nhiệm vụ có thể phát huy tốt ở nhiệm vụ khác. Trước khi loại bỏ ai đó, hãy cân nhắc xem thế mạnh của họ có phù hợp với một phần khác của hoạt động hay không.

Cung cấp coaching có mục tiêu

Một số nhân viên không chống đối; họ chỉ chưa phát triển đủ. Coaching rõ ràng, ví dụ cụ thể và các mốc tiến độ có thể thay đổi hiệu suất nhanh chóng nếu người đó có thái độ phù hợp.

Đặt mục tiêu ngắn hạn

Hãy dùng các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường và có khung thời gian ngắn. Tránh những chỉ dẫn mơ hồ như "làm tốt hơn." Thay vào đó, hãy xác định thành công trông như thế nào trong hai tuần, 30 ngày hoặc một quý.

Loại bỏ ma sát quy trình

Nếu nhân viên đang lãng phí thời gian vào công việc thủ công, chuỗi phê duyệt không rõ ràng hoặc báo cáo trùng lặp, hãy sửa hệ thống. Con người thường trông như là vấn đề khi thực ra quy trình mới là vấn đề thật.

Đặt kỳ vọng phù hợp với thực tế

Nếu ban lãnh đạo muốn đầu ra ở cấp cao nhưng mức lương lại ở cấp thấp, sự lệch pha đó cần được nhìn nhận thẳng thắn. Không có bao nhiêu áp lực cũng không thể biến một thiết lập bất khả thi thành bền vững.

Khi nào sa thải thực sự là quyết định đúng

Đôi khi, loại bỏ là câu trả lời đúng. Vấn đề không phải là tránh mọi vụ sa thải. Vấn đề là thực hiện chúng vì lý do đúng.

Một quyết định chấm dứt có thể hợp lý khi:

• Hiệu suất vẫn kém sau khi đã có kỳ vọng rõ ràng và hỗ trợ
• Nhân viên có hành vi sai trái lặp lại hoặc không trung thực
• Người đó từ chối thích nghi với các trách nhiệm cốt lõi
• Vai trò không còn phù hợp với nhu cầu kinh doanh và không thể sắp xếp lại
• Hành vi của nhân viên làm tổn hại tinh thần, niềm tin hoặc quan hệ với khách hàng

Nếu bạn đi đến điểm đó, hãy đảm bảo quyết định của bạn được ghi chép, nhất quán và phù hợp với chính sách công ty cũng như luật lao động hiện hành.

Cách giao tiếp với cấp trên

Một trong những phần khó nhất của nhiệm vụ hired-to-fire là phản biện người bảo trợ vốn mong đợi một kết quả nhanh hơn và cứng rắn hơn.

Trách nhiệm của bạn không phải là đáp ứng cảm tính. Trách nhiệm của bạn là đưa ra một khuyến nghị có thể bảo vệ được.

Khi báo cáo lên trên:

• Giải thích những gì bạn quan sát được
• Chia sẻ bằng chứng đứng sau đánh giá của bạn
• Phân biệt vấn đề hiệu suất với vấn đề cấu trúc
• Trình bày các phương án, không chỉ một khuyến nghị duy nhất
• Thành thật về rủi ro của từng hướng đi

Ban điều hành có thể muốn một câu trả lời đơn giản có hoặc không. Những tư vấn viên giỏi hiểu rằng câu trả lời thực sự thường có điều kiện: có, một số người có thể cần phải rời đi, nhưng không phải trước khi chúng ta xác minh rằng chính hệ thống không phải là nguyên nhân tạo ra thất bại.

Nếu buộc phải cắt giảm, hãy xử lý cẩn thận

Nếu bạn kết luận rằng việc cắt giảm là cần thiết, cách thực hiện là rất quan trọng.

Giữ quy trình nhất quán

Hãy dùng các tiêu chí khách quan. Áp dụng cùng một chuẩn cho các vai trò tương đương. Đừng để sở thích cá nhân chi phối quyết định.

Giao tiếp với sự tôn trọng

Mọi người nhớ không chỉ điều gì đã xảy ra, mà còn cách họ được đối xử. Hãy thẳng thắn, ngắn gọn và chuyên nghiệp.

Lưu giữ tài liệu

Duy trì hồ sơ về đánh giá hiệu suất, các cuộc coaching, thay đổi vai trò và tiêu chí ra quyết định. Tài liệu tốt giúp bảo vệ doanh nghiệp và làm rõ lý do.

Hỗ trợ quá trình chuyển tiếp

Nếu có thể, hãy cung cấp hỗ trợ chuyển tiếp, hướng dẫn về khoản thanh toán cuối cùng, thông tin phúc lợi và một quy trình bàn giao gọn gàng.

Một quyết định khó không nhất thiết phải trở thành một quá trình hỗn loạn.

Điều này có ý nghĩa gì đối với tư vấn viên và chủ doanh nghiệp nhỏ

Các tư vấn viên, chủ agency và nhà sáng lập thường nghĩ rằng các tình huống hired-to-fire chỉ xảy ra ở các tập đoàn lớn. Không phải vậy. Doanh nghiệp nhỏ cũng gặp phải, đặc biệt khi tăng trưởng nhanh hơn cấu trúc.

Nếu bạn sở hữu hoặc quản lý một doanh nghiệp, hãy nhớ rằng:

• Tuyển sai người có thể tốn kém, nhưng quy trình tệ có thể còn tệ hơn
• Hành động nhanh chỉ có giá trị khi nó dựa trên dữ kiện
• Quyết định về con người nên hỗ trợ doanh nghiệp, chứ không phải trừng phạt nó
• Kỳ vọng rõ ràng giúp giảm khả năng xung đột về sau

Đây là lúc nền tảng kinh doanh vững chắc trở nên quan trọng. Một công ty được tổ chức tốt, hợp đồng rõ ràng và quy trình tuân thủ gọn gàng sẽ giúp bạn tập trung vào lãnh đạo thay vì phải xoay xở trong sự nhầm lẫn có thể tránh được.

Đối với những chủ doanh nghiệp mới đang xây dựng một công ty tư vấn hoặc doanh nghiệp dịch vụ, Zenind có thể hỗ trợ thành lập công ty và duy trì tuân thủ liên tục để bạn có thể dành nhiều thời gian hơn cho việc điều hành doanh nghiệp và ít thời gian hơn cho các rắc rối hành chính.

Một tư duy tốt hơn cho các quyết định lãnh đạo khó khăn

Những nhà lãnh đạo giỏi nhất không nhầm lẫn giữa sự cứng rắn và sự vội vàng. Họ không nhầm lẫn thiếu kiên nhẫn với quyết đoán. Và họ không coi nhân viên là thứ có thể bỏ đi trước khi hiểu được bức tranh lớn hơn.

Một nhiệm vụ hired-to-fire là bài kiểm tra về phán đoán. Nếu bạn đủ chậm để đánh giá công bằng, tách triệu chứng khỏi nguyên nhân và hành động nhất quán, bạn sẽ có nhiều khả năng cải thiện doanh nghiệp và bảo vệ uy tín của mình cùng lúc.

Kết luận chính

Nếu bạn được yêu cầu dọn dẹp tổ chức, hãy bắt đầu bằng việc hỏi xem liệu tổ chức đó có thực sự là vấn đề hay không. Đánh giá con người, quy trình, cấu trúc lãnh đạo và kỳ vọng. Trong nhiều trường hợp, câu trả lời đúng không phải là thanh lọc mà là thiết lập lại.

Hãy hành động dựa trên bằng chứng. Giao tiếp với kỷ luật. Và chỉ đưa ra quyết định nhân sự sau khi bạn biết vấn đề là hiệu suất, sự phù hợp, hay một hệ thống bị hỏng.

Bài viết này chỉ nhằm mục đích cung cấp thông tin và không cấu thành tư vấn pháp lý, thuế, nhân sự hoặc kế toán. Đối với hướng dẫn về một tình huống cụ thể, hãy tham khảo một chuyên gia đủ điều kiện.