Өсіп келе жатқан компанияда Питер қағидатын қалай болдырмауға болады

Бизнестер кеңейген сайын, басшылықтағы ең жиі жіберілетін қателіктердің бірі - мықты жеке орындаушыларды мүлде басқа дағдыларды талап ететін қызметтерге жоғарылату. Үздік сатушы автоматты түрде мықты сату менеджері бола бермейді. Тамаша инженер өнім командасын басқаруға дайын болмауы мүмкін. Сенімді операция маманы жұмысы орындаудан адамдарды басқаруға ауысқанда қиналуы ықтимал.

Бұл үлгі көбіне Питер қағидаты деп сипатталады: адамдар бұрынғы жетістіктері негізінде жоғарылатылады, бірақ бір сәтте енді тиімді бола алмайтын деңгейге жетеді. Құрылтайшылар, стартап операторлары және шағын бизнес жетекшілері үшін сабақ қарапайым. Өсу жаңа рөлдер әкеледі, бірақ әрбір жоғарылату дұрыс шешім бола бермейді.

Питер қағидатынан сақтану мансаптық өсуді баяулату деген сөз емес. Бұл - нәтижені марапаттайтын, шынайы көшбасшылық әлеуетін анықтайтын және мансаптық өсудің бірнеше бағытын жасайтын жоғарылату жүйесін құру. Мұндай тәсіл компания мәдениетін қорғайды, қызметкерлерді ұстап қалуды жақсартады және өсіп келе жатқан бизнеске аз кедергімен ауқымдануға көмектеседі.

Питер қағидаты нені білдіреді

Питер қағидаты - қызметкерлер ұйым ішінде жоғарылап отырып, олардың дағдылары лауазым талаптарымен сәйкес келмейтін деңгейге жетуін түсіндіретін басқару теориясы. Көп жағдайда бұлай болуы бір рөлде табыс әкелген қасиеттер келесі рөлге қажет қасиеттермен бірдей болмауынан туындайды.

Мысалы:

• Өте тиімді жеке орындаушы басқаларды коучингтеуді ұнатпауы мүмкін.
• Техникалық сарапшыда басшылыққа қажет коммуникация дағдылары болмауы мүмкін.
• Ұқыпты есепші стратегиялық қаржы рөлінде жақсы нәтижеге жете алмауы мүмкін.
• Тамаша мәселе шешуші өкілет беру мен команданы үйлестіруде қиналуы мүмкін.

Бұл әсіресе өсіп келе жатқан компаниялар үшін маңызды. Шағын бизнесте бір адам бірнеше міндетті қатар атқара алады. Бірақ ұйым жетілген сайын рөлдер мамандана түседі, ал қате жоғарылатудың құны өседі.

Неліктен бұл өсіп келе жатқан компанияларда болады

Питер қағидаты әдетте жаман ниеттен туындамайды. Керісінше, ол көбіне жақсы басқару тәжірибелері тым тар ауқымда қолданылғанда пайда болады.

Жоғарылату қазіргі рөлдегі нәтижеге сүйенеді

Көптеген компаниялар мықты нәтижені қызметкерді жоғары деңгейлі қызметке ауыстыру арқылы марапаттайды. Бұл жұмыс істеуі мүмкін, бірақ тек келесі рөл ұқсас дағдыларды талап етсе ғана. Егер жаңа жұмыс көшбасшылықты, стратегияны, қақтығысты шешуді немесе коучингті қажет етсе, қызметкерге мүлде басқа дағдылар жиынтығы керек болуы мүмкін.

Компаниялар үздік нәтижені дайындықпен шатастырады

Адам орындауда өте жақсы бола тұра, команданы басқаруға дайын емес болуы мүмкін. Дайындық үшін пайым, эмоциялық жетілу, коммуникация қабілеті және шешімді өзгелер арқылы қабылдай білу қажет.

Көшбасшылық жолдары тым шектеулі

Егер табысты немесе беделді арттырудың жалғыз жолы менеджер болу болса, ұйымдар талантты мамандарды өздері қаламайтын және сәйкес келмейтін рөлдерге итермелейді.

Келесі рөлге арналған оқыту жоқ

Жаңа атақ бірден табысқа кепіл болмайды. Егер қызметкерлерге уақыт, тәлімгерлік немесе нақты үміттер берілмесе, олар бұрынғы рөлінде өте қабілетті болса да, жаңа қызметте сәтсіздікке ұшырауы мүмкін.

Питер қағидатының бизнеске құны

Жоғарылатулар дұрыс басқарылмаса, зиян бір ғана нашар нәтиже көрсеткен қызметкермен шектелмейді.

Өнімділіктің төмендеуі

Жаңа рөлінде қиналып жүрген адам басшылық етуден гөрі реакция беруге көбірек уақыт жұмсауы мүмкін. Бұл орындауды баяулатып, тар орындар туғызады.

Команда рухының төмендеуі

Қызметкерлер менеджердің тиімсіз екенін байқайды. Анықсыздық, тұрақсыз кері байланыс және әлсіз шешім қабылдау команда ішіндегі сенімді әлсіретуі мүмкін.

Айналымның артуы

Мықты қызметкерлер көбіне басшылығы әлсіз командалардан кетеді. Бұл жалдау шығындарын арттырады және қалған қызметкерлерге қысымды күшейтеді.

Баяу ауқымдану

Өсіп келе жатқан компания мықты орта буын менеджментіне және нақты процестерге тәуелді. Егер жоғарылату сапасы төмен болса, ұйым дәл тезірек өсуі керек сәтте тұралап қалуы мүмкін.

Жинақталған білімнің жоғалуы

Тамаша маман өзіне сай келмейтін рөлге көтерілгенде, компания жоғары нәтижелі орындаушыны жоғалтып, дайын емес менеджерге ие болуы мүмкін.

Питер қағидатынан қалай сақтануға болады

Питер қағидатынан сақтану әдейі ойластырылған жоғарылату стратегиясын талап етеді. Мақсат - талантты марапаттау, бірақ әрбір мансап жолы бірдей түрде жоғары көтерілуі тиіс деп ойламау.

1. Әр рөлдің нақты талаптарын анықтаңыз

Кімді болса да жоғарылатпас бұрын, келесі қызметте маңызды болатын дағдыларды, әдеттерді және міндеттерді анықтаңыз. Тек лауазымға немесе еңбек өтіліне сүйенбеңіз.

Жоғарылату шешімі мынадай сұрақтарға жауап беруі керек:

• Бұл рөл адамдарды басқаруды талап ете ме?
• Ол кросс-функционал ықпал етуді қажет ете ме?
• Қызметкерге стратегиялық жоспарлау дағдылары керек пе?
• Шапшаңдық пен өнімділіктен гөрі пайым маңызды ма?

Рөл талаптары неғұрлым нақты болса, жалдау мен жоғарылату шешімі соғұрлым дұрыс болады.

2. Нәтиже мен жоғарылатуға дайындығын бөліңіз

Бір рөлдегі мықты нәтиже келесі жоғарылатуға автоматты түрде әкелмеуі керек. Көшбасшылық қабілетін, коммуникация стилін, бейімделгіштігін және шешім қабылдауын бағалайтын бөлек дайындық шолуын енгізіңіз.

Бұл қызметкер сенімді болғандықтан жоғарылатылып, бірақ келесі рөл мүлде басқа профильді талап ететін жағдайдан сақтайды.

3. Қос мансаптық бағыттар құрыңыз

Әрбір жоғары нәтижелі қызметкер адамдарды басқарғысы келе бермейді. Дені сау ұйым екі бағыт ұсынады:

• Командаларды басқарғысы келетіндер үшін көшбасшылық бағыты
• Терең маманданған жұмысқа ден қоятындар үшін жеке орындаушы бағыты

Бұл техникалық сарапшыларға, шығармашыл мамандарға, талдаушыларға және операторларға менеджментке мәжбүр болмай-ақ өсуге мүмкіндік береді.

Көптеген компаниялар үшін бұл үздік талантты ұстап қалудың ең тиімді жолдарының бірі.

4. Құрылымдалған жоғарылату өлшемдерін қолданыңыз

Жоғарылату тек интуицияға емес, дәлелге негізделуі керек. Мынадай элементтері бар процесті жасаңыз:

• Жазбаша нәтижелік өлшемдер
• Менеджердің бағалауы
• Әріптестерден немесе кросс-функционал кері байланыс
• Тұрақты нәтижелердің дәлелі
• Жаңа міндеттерді атқару қабілетінің көрінісі

Құрылымдалған өлшемдер жоғарылатуды біріздірек етеді және фаворитизмді азайтады.

5. Жоғарылатпай тұрып сынап көріңіз

Дайындықты төмен тәуекелмен бағалаудың бір жолы - тұрақты ауыстырудың алдында қызметкерге уақытша көшбасшылық мүмкіндіктер беру.

Мысалдар:

• Жоба тобын басқару
• Менеджердің жоқ кезінде оның міндетін атқару
• Кросс-функционал бастаманы иелену
• Жас маманды тәлімгерлікке алу

Бұл сынақ міндеттері қызметкердің басқаларды коучингтей алатынын, шешім қабылдай алатынын және кеңірек рөлдегі қысымды көтере алатынын көрсетеді.

6. Келесі деңгейге оқытыңыз

Көптеген қызметкерлер компаниялар жоғарылату дайындықтың баламасы деп ойлағандықтан қателеседі. Ол олай емес.

Біреу жаңа рөлге ауысқанда, мыналарды беріңіз:

• Жаңа міндеттер бойынша бейімдеу
• Көшбасшылық коучингі
• Қадағалап үйрену мүмкіндіктері
• 30, 60 және 90 күндік нақты мақсаттар
• Тікелей менеджерден кері байланыс

Оқыту белгісіздікті азайтады және қызметкердің табысқа жету ықтималдығын арттырады.

7. Менеджментке мәжбүрлемей, сарапшылықты марапаттаңыз

Мықты өтемақы жүйесі тікелей бағынышты қызметкерлері болмаса да құнды сарапшылықты мойындауы керек. Егер компания тек менеджерлерді ғана марапаттаса, мамандарды мансаптарын ілгерілету үшін көшбасшылық рөлдерге итермелеуі мүмкін.

Балама марапаттарға мыналар кіруі мүмкін:

• Жалақының өсуі
• Бонустар
• Аға маман атақтары
• Жобаға иелік ету
• Адамдарды басқарусыз стратегиялық ықпал

Бұл мансаптық өсуді күшті жақтармен үйлестіреді.

8. Бағалаушыны бағалаңыз

Жоғарылату шешімдері көбіне менеджердің пайымына тәуелді. Демек, басшылық тобы сол пайымдардың сапасын да тексеруі керек.

Менеджерлердің мыналарды істеп-істемейтінін қараңыз:

• Тым жылдам жоғарылату
• Адалдықты дайындықпен шатастыру
• Болашақ көшбасшыларды дәл анықтау
• Қызметкерлерді дамыту немесе жай ғана орындарын ауыстыру

Егер менеджер тұрақты түрде әлсіз жоғарылату шешімдерін қабылдаса, мәселе тек қызметкерде емес, бағалау деңгейінде де болуы мүмкін.

Қызметкердің жоғарылатуға дайын емес екенін көрсететін белгілер

Адамды дайын емес рөлге қоюдан гөрі, жоғарылатуды кідірткен дұрыс. Ескерту белгілері мыналар болуы мүмкін:

• Күшті орындау, бірақ әлсіз ынтымақтастық
• Жақсы техникалық қабілет, бірақ шектеулі коммуникация дағдылары
• Өкілет беруге қарсылық
• Кері байланыс беруде қиналу
• Басқаларды коучингтеуге төмен қызығушылық
• Қысым жағдайында тұрақсыз пайым
• Команда нәтижелері үшін жауапкершіліктен қашу бейімділігі

Бұлардың ешқайсысы адамды автоматты түрде мансап өсімінен айыра қоймайды. Бірақ олар мұқият бағалау қажет екенін көрсетеді.

Құрылтайшылар мен шағын бизнес иелері ерте не істеуі керек

Ерте кезеңдегі компанияларда бизнес өскен сайын алғашқы сенімді қызметкерлерді жоғарылату азғыруы күшті болады. Бұл пайдалы болуы мүмкін, бірақ тек компания дұрыс құрылымды басынан бастап қалыптастырса ғана.

Құрылтайшылар мыналарды істеуі керек:

• Жаңа атақтар жасамас бұрын рөл күтулерін құжаттау
• Ерте кезеңде маман және менеджер мансап жолдарын бөлу
• Ұйым үлкейгенге дейін жоғарылату стандарттарын анықтау
• Көшбасшылық болжанбай, табылуы тиіс мәдениет қалыптастыру
• Жаңа рөлдің қызметкердің күшті жақтарына шынымен сай келе ме, соны қадағалау

Бұл әсіресе бизнес құру және ауқымын кеңейту кезінде маңызды, өйткені алғашқы жалдау және жоғарылату шешімдері компания мәдениетін жылдарға қалыптастырады.

Өсудің жақсырақ тәсілі

Ең үздік компаниялар ең табысты адамдарды жай ғана жоғарылатпайды. Олар келесі рөлде табысқа жетуі ықтимал адамдарды жоғарылатады.

Бұл айырмашылық ұсақ көрінгенімен, бәрін өзгертеді. Ол мықты басшылыққа, жақсы ұстап қалуға және жалпы алғанда дені сау ұйымға әкеледі.

Егер сіз компания құрып жатсаңыз, жоғарылатуды әдеттегі марапат емес, стратегиялық құрал ретінде пайдаланыңыз. Рөлдерді нақты анықтаңыз, оқытуға инвестиция салыңыз және әртүрлі таланттарға өсуге мүмкіндік беріңіз.

Осылайша бизнес Питер қағидатынан сақтанып, ұзақ мерзімді табысты қолдайтын көшбасшылық арнасын құра алады.