İşiniz Büyüdükçe Değişime Hazır Bir Ekip Nasıl Kurulur

Değişim iş dünyasında yan bir olay değildir. İşin çalışma koşuludur. Yeni müşteriler gelir, pazarlar değişir, düzenlemeler güncellenir, ürünler evrilir ve büyümenin bir aşamasında işe yarayan ekip, şirketi bir sonraki aşamaya taşıyacak ekip olmayabilir.

Kurucular ve küçük işletme sahipleri için zorluk yalnızca çalışan sayısını artırmak değildir. Doğru zamanda doğru kişileri doğru rollere yerleştirmektir. Bu, yeni bir LLC, büyüyen bir corporation veya küçük bir çekirdek ekipten daha yapılandırılmış bir organizasyona dönüşen herhangi bir işletme için özellikle önemlidir.

Değişime hazır bir ekip, hiç direnmeyen bir ekip demek değildir. Bu, hızlı öğrenebilen, ivme kaybetmeden uyum sağlayabilen ve işletmenin baskı altında sağlam kararlar almasına yardımcı olabilen bir ekip demektir. Böyle bir ekip kurmak sezgiden fazlasını gerektirir. Bir çerçeve gerektirir.

Değişime hazır olmanın neden önemli olduğu

İş büyümesi çoğu zaman şu yanlış varsayımı doğurur: Bir kişi mevcut yapıda iyi performans gösterdiyse, bir sonraki yapıda da otomatik olarak başarılı olacaktır. Uygulamada bu her zaman doğru değildir.

Durağan bir ortamda mükemmel olan biri, öncelikler haftadan haftaya değiştiğinde zorlanabilir. Başka bir ekip üyesi kağıt üzerinde en deneyimli kişi olmayabilir, ancak hızla uyum sağlayabilir, açık iletişim kurabilir ve başkalarının belirsizlikten geçmesine yardımcı olabilir. İş şekil değiştirdiğinde bu farklılıklar belirleyici hale gelir.

Değişime hazır olma şu alanları etkilediği için önemlidir:

• şirket hızlı hareket etmesi gerektiğinde uygulama hızı
• bilgi eksik olduğunda karar kalitesi
• ekipler belirsizlik yaşadığında moral
• sorumluluklar genişledikçe liderlik sürekliliği
• roller daha uzmanlaştıkça işletmenin uzun vadeli sağlığı

Bir kurucu için bu yalnızca bir yönetim konusu değildir. Aynı zamanda bir business formation konusu, bir uyum konusu ve bir ölçekleme konusudur. İnsanları bugün nasıl yapılandırdığınız, gelecekteki büyümeyi destekleyebilir ya da ileride sürtünme yaratabilir.

Doğru soruyla başlayın

En faydalı soru, “Ekipteki en etkileyici kişi kim?” sorusu değildir.

Daha iyi soru şudur: “Bu işletmenin yakında karşılaşacağı değişim türü için en uygun kişi kim?”

Bunu değerlendirmek için iki boyuta bakmak gerekir:

• bir kişinin değişime nasıl tepki verdiği
• bir kişinin farklı sorumluluklar arasında ne kadar geniş bir alanda çalışabildiği

Bu iki boyut, geçişi destekleyebilecek kişileri, geçişe liderlik edebilecek kişileri ve süreci yavaşlatabilecek kişileri ayırt etmeye yardımcı olur.

Dört yaygın tepki örüntüsü

İnsanlar değişime aynı şekilde tepki vermez. Her organizasyonda genellikle farklı tepkiler görürsünüz.

Proaktif tepki verenler

Bunlar yeni zorluklara istekle yaklaşan kişilerdir. Genellikle yeni bir süreci ilk deneyen, yeni bir sistemi öğrenen veya tanımadıkları bir görev için gönüllü olan kişiler onlardır. Bir plan başarısız olduğunda suçu başkasına atmak yerine ders ararlar.

Proaktif tepki verenler büyüme dönemlerinde özellikle değerlidir; çünkü ekip baskı altında donup kalmak yerine ilerlemeye devam eder.

Destekleyici tepki verenler

Destekleyici tepki verenler güvenilir ve işbirlikçidir. Her değişimi onlar başlatmayabilir, ancak uygulamaya yardım ederler. Şirket uyum sağlarken işi ileride tutabilen istikrarlı uygulayıcılar olurlar.

Bu ekip üyeleri önemlidir; çünkü değişimin çoğu tek bir vizyoner tarafından taşınmaz. Yeni sürecin gerçek hayatta işlemesini sağlayan insanlar tarafından taşınır.

Temkinli tepki verenler

Temkinli tepki verenler oldukça yetkin olabilir, ancak çoğu zaman tanıdık rutinleri ve net sınırları tercih ederler. Kendi bildikleri alanlarda uyum sağlayabilirler, fakat konfor alanlarının dışına çıkmaları istendiğinde tereddüt edebilirler.

Bu onları faydasız yapmaz. Bu, geniş kapsamlı değişim liderliğinden ziyade istikrarlı ve net çerçeveli sorumluluklar için daha uygun olabilecekleri anlamına gelir.

Direnç gösterenler

Direnç gösterenler yeni yöne karşı geri itme eğilimi gösterir, uygulamayı yavaşlatır veya süreci erteleme ve olumsuz çerçeveleme yoluyla zayıflatır. Yanlış rolde, yönetimin dikkatini orantısız biçimde tüketebilirler.

Bir kişi sürekli olarak değişimi engelliyorsa bu bir yerleştirme sorunudur, bir koçluk sorunudur ya da her ikisidir. Göz ardı edilmemelidir.

İkinci boyut: çok yönlülük

Değişime verilen tepki resmin yalnızca bir parçasıdır. Diğer parça ise çok yönlülüktür.

Çok yönlü bir çalışan görevler arasında geçiş yapabilir, yeni sorumluluklar üstlenebilir ve daha geniş bir durum yelpazesinde etkili biçimde çalışabilir. Bu önemlidir; çünkü şirketler eşit şekilde büyümez. Bir ay öncelik müşteri desteği olabilir, sonraki ay operasyonlar olabilir ve ondan sonraki ay uyum veya işe alım olabilir.

Çok yönlülüğü beş pratik kategoride düşünebilirsiniz:

• açıkça çok yönlü: daha geniş bir role şimdi hazır
• geliştirilebilir: bugün hazır olmayabilir, ancak daha büyük bir role büyüyebilir
• uzmanlaşmış ve değerli: dar bir alanda güçlü, ancak şimdilik genişlemeye uygun değil
• doğru konumlandırılmış: mevcut rolde etkili, ancak şu anda daha geniş bir kapsam için uygun değil
• sınırlı çok yönlülük: kapsamı oldukça dar ve yeni işlere geçişi çoğu zaman zor

Amaç herkesi yukarı taşımak değildir. Amaç, her kişiyi en az sürtünmeyle en çok değer üretebileceği yere yerleştirmektir.

Değişime hazır olmayı nasıl değerlendirirsiniz

Faydalı içgörü elde etmek için karmaşık bir değerlendirme programına ihtiyacınız yoktur. Tutarlı kriterlere ihtiyacınız vardır.

1. Vaade değil, geçmiş davranışa bakın

İnsanlar sık sık esnek olduklarını söyler. Daha iyi gösterge, koşullar değiştiğinde gerçekte ne yaptıklarıdır.

Şunları sorun:

• Bir süreç değiştiğinde hızlı öğrendiler mi?
• Bahane üretmeden uyum sağladılar mı?
• Ekip baskı altındayken inisiyatif aldılar mı?
• Her adım için talimat beklediler mi, yoksa sorunları proaktif şekilde mi çözdüler?

Geçmiş davranış, değişen bir ortamda gelecekteki performansın genellikle en iyi göstergesidir.

2. Belirsizliği nasıl yönettiklerine bakın

Büyüyen işletmeler nadiren kusursuz bilgiye sahip olur. Yeni işe alımlar, yeni tedarikçiler, yeni uyum gereklilikleri ve yeni müşteri talepleri çoğu zaman süreç tam olarak tanımlanmadan önce gelir.

Bazı insanlar belirsizlikte daha keskinleşir. Diğerleri her ayrıntı netleşene kadar bekler. Aradaki fark önemlidir.

Değişime hazır bir kişi, eldeki en iyi kararı verip yeni bilgi geldikçe bunu revize etmek konusunda rahattır.

3. Öğrenme hızını ölçün

Hızlı öğrenme yeteneği, deneyimli görünme yeteneğinden daha değerlidir.

Bir kişinin geri bildirimi özümseyip özümseyemediğine, davranışını ayarlayıp ayarlayamadığına ve bir hatadan sonra gelişip gelişemediğine bakın. En iyi çalışanlar hiç başarısız olmayanlar değildir. Akıllıca toparlananlardır.

4. Baskı altındaki iletişimi değerlendirin

Değişim zorlaştığında, iletişim kalitesi uygulamadan önce düşer.

Güçlü bir ekip üyesi kafa karışıklığı yaymaz, kötü haberleri gizlemez veya gereksiz dram oluşturmaz. Açık iletişim kurar, sorunları erken gündeme getirir ve insanları aynı çizgide tutar.

5. Rol esnekliğini göz önünde bulundurun

Bazı insanlar yalnızca dar bir alanda başarılı olabilir. Diğerleri ise şirket uyum sağlarken geçici olarak birden fazla fonksiyonu taşıyabilir.

Bu esneklik, erken aşamadaki bir işletmede kritik önemdedir; çünkü bir kişi aynı hafta içinde müşteri desteği, dokümantasyon ve süreç iyileştirme görevlerini üstlenmek zorunda kalabilir.

Doğru kişileri doğru rollere yerleştirmek

İnsanların değişime nasıl tepki verdiğini ve ne kadar çok yönlü olduklarını anladıktan sonra sıradaki adım yerleştirmedir.

Yaygın bir hata, birini mevcut rolünde güvenilir olduğu için terfi ettirmek ve ardından değişim liderliğinin getirdiği daha geniş sorumluluklar için uygun olmadığını keşfetmektir.

Daha iyi yerleştirme şöyle görünür:

• dönüşüm ve karar verme gerektiren rollerde proaktif ve çok yönlü kişileri kullanın
• tutarlılığın önemli olduğu operasyonel rollerde destekleyici ve güvenilir kişileri görevlendirin
• son derece uzmanlaşmış kişileri alan uzmanlıklarına uygun işlerde tutun
• dirençli kişileri büyük girişimleri bozabilecekleri pozisyonlara taşımaktan kaçının

Bu yaklaşım ivmeyi korur. Aynı zamanda yanlış kişiyi yanlış işe zorlayarak işletmenin zaman ve para kaybetme riskini azaltır.

Basit bir değişime hazır olma değerlendirme süreci kurun

Küçük ve büyüyen işletmeler için süreç hafif ama tutarlı olmalıdır.

1. Kritik rolleri belirleyin

Büyümenizin bir sonraki aşaması için en önemli pozisyonlardan başlayın. Bu operasyonlar, satış, finans, uyum, müşteri başarısı veya insan yönetimi olabilir.

2. Geçiş dönemlerindeki performansı gözden geçirin

Her ekip üyesinin yakın zamandaki değişiklikleri nasıl yönettiğine bakın. İşletmenin daha hızlı ilerlemesine yardımcı oldular mı, yoksa sürtünme mi yarattılar?

3. Kapsamı ve yetkinliği karşılaştırın

Mevcut performansı gelecek potansiyelinden ayırın. Bir kişi bugün mükemmel olabilir ve yine de yarının rolü için yanlış kişi olabilir.

4. Geliştirme, elde tutma veya değiştirme kararı verin

Her uyumsuzluk hemen ayrılıkla sonuçlanmak zorunda değildir. Bazı insanlar doğru destekle daha büyük sorumluluklara büyüyebilir. Diğerleri istikrarlı bir rolde kalmalıdır. Ve bazıları değişim ağırlıklı sorumluluklara hiç alınmamalıdır.

5. Düzenli olarak yeniden değerlendirin

Şirket değiştikçe ekibe bakışınız da değişmelidir. Altı ay önce hazır olmayan biri şimdi doğru seçim olabilir. Başka biri ise mevcut rolünün sınırına ulaşmış olabilir.

Kurucuların sıkça gözden kaçırdığı şeyler

Kurucular genellikle hırsı fark etmede çok iyidir. Ancak değişim kapasitesini fark etmede daha az nettirler.

Bu da üç yaygın hataya yol açar:

• sadakati hazır olma ile karıştırmak
• kıdemi liderlik yeteneği ile karıştırmak
• teknik beceriyi uyum yeteneği ile karıştırmak

Uzun süredir çalışan bir kişi işi derinlemesine biliyor olabilir, ancak şirket yeni bir operasyon modeline ihtiyaç duyduğunda yine de zorlanabilir. Güçlü bir bireysel katkı sağlayan kişi bir fonksiyonda vazgeçilmez olabilir, ancak başka birinde etkisiz kalabilir. İş, şimdi işe yarayanı gelecekte işe yarayandan ayırmaktır.

Bunun şirket kuruluşu ve büyümesiyle bağlantısı

Ekibinizi kurma biçiminiz, şirketinizi kurma biçiminizle uyumlu olmalıdır.

Bir LLC veya corporation kurduğunuzda yalnızca evrak doldurmuş olmazsınız. Sahipliği, karar vermeyi, hesap verebilirliği ve büyümeyi destekleyen bir yapı oluşturursunuz. İşletmeniz olgunlaştıkça bu yapının içindeki insanların da şirketin yeni taleplerine uyması gerekir.

Bu da şunları içerir:

• rolleri erken aşamada netleştirmek
• tekrar eden süreçler için dokümantasyon oluşturmak
• doğru uyum uygulamalarını sürdürmek
• istikrar ve uyum yeteneğinin doğru dengesine sahip yöneticiler ve uygulayıcılar seçmek
• her şeyi tek bir kişinin omzuna yüklemeyen sistemler kurmak

Şirketini kurmak ve sürdürmek için Zenind kullanan kurucular için daha geniş ders şudur: iyi yapılandırılmış bir şirket, iyi yerleştirilmiş bir ekip gerektirir. Kuruluş başlangıçtır. Ölçekleme, doğru insanları doğru sorumluluklarla eşleştirmeyi gerektirir.

Bir sonraki kararınız için pratik bir çerçeve

Birini kritik bir değişim girişimine atamadan önce şunları sorun:

• Bu kişi geçmişte belirsizliği iyi yönetti mi?
• İşletmenin temposu için yeterince hızlı öğrenebiliyor mu?
• Gerekirse birden fazla fonksiyon arasında çalışabilir mi?
• Planlar değiştiğinde açık iletişim kuruyor mu?
• Değişim çabasını hızlandırır mı, yoksa yavaşlatır mı?

Bu soruların çoğuna yanıt evet ise, kişi daha geniş bir role hazır olabilir. Değilse, sorun büyük olasılıkla çaba değil, yerleştirmedir.

Sonuç

Bir işletme yalnızca daha fazla insan ekleyerek büyümez. Şirket geliştikçe doğru kişileri doğru pozisyonlara yerleştirerek büyür.

En iyi ekipler yalnızca unvanlar etrafında kurulmaz. Değişime hazır olma, öğrenme hızı, iletişim ve çok yönlülük etrafında kurulur. Bu özellikleri dikkatle değerlendirdiğinizde daha iyi işe alım kararları, daha iyi terfi kararları ve daha iyi organizasyon kararları verirsiniz.

Kurucular ve küçük işletme sahipleri için bu disiplin, sorumlu biçimde ölçeklenmenin bir parçasıdır. İvmeyi korumaya, sürtünmeyi azaltmaya ve kontrolü kaybetmeden uyum sağlayabilen bir işletme oluşturmaya yardımcı olur.

Değişim gelmeye devam edecek. Gerçek avantaj, ona hazır bir ekip kurmaktır.