Ұйымдық силостар және «кубок пен науа» мәселесі: жұмыс тасуын қалай тоқтатуға болады

Ұйымдар сирек жағдайда адамдар мүлде жұмыс істемегендіктен сәтсіздікке ұшырайды. Көбіне мәселе адамдардың бизнестің шынайы жұмыс істеу тәсіліне сәйкес келмейтін тар шеңбердің ішінде жұмыс істеуінде болады.

Қағаз жүзінде компания реттелген көрінуі мүмкін. Командалардың нақты лауазымдық міндеттері, бағыныштылық желілері және жауапкершілік аймақтары бар. Бірақ іс жүзінде жұмыс көбіне диаграммада жазылған жерге емес, қай жерде орын болса, сол жерге ауысады. Бір бөлімге дәл келмейтін мәселелер шетке ысырылады, кейінге қалады немесе басқа командаға жіберіледі. Уақыт өте келе ұйымның бір бөлігі шамадан тыс жүктемеге түседі, ал басқалары былықтан қорғалған күйде қалады.

Бұл үлгіні «кубок пен науа» мәселесі деп сипаттауға болады.

Идеясы қарапайым. Бизнестің кейбір бөліктері кубок сияқты әрекет етеді. Олар белгілі бір жауапкершіліктерді ұстап тұрады, өз шекараларын қорғайды және өз аймағына не кіріп, не шығатынын бақылап отырады. Бизнестің басқа бөліктері науа сияқты әрекет етеді. Олар кубоктардан төгілгеннің бәрін сіңіріп алады, тіпті ол жұмыс оларға арнап жасалмаған болса да.

Бұл жай ғана метафора емес. Бұл ұйымдық силостардың, жауапкершіліктің айқын емес бөлінісінің және жүктеменің тең бөлінбеуінің қалай тиімсіздік тудыратынын танудың практикалық тәсілі.

«Кубок пен науа» мәселесі нені білдіреді

Кубок пен науа моделі өсіп келе жатқан ұйымдардағы кең таралған сәтсіздік түрін түсіндіруге көмектеседі.

Кубоктар әдетте қаржы, әкімшілік, заң, HR, маркетинг, өнім немесе операциялық қолдау сияқты мамандандырылған функциялар болады. Бұл командалардың көбіне шектеулі ауқымы, ұзақ жылдық тәжірибесі бар менеджерлері және өз мандатына не кіретінін, не кірмейтінін нақты сезінуі болады. Олар өз бағытының ішінде тиімді болуы мүмкін, бірақ бүкіл жүйеге бірдей жедел жауап бере бермейді.

Науа — артық жұмысты көтеріп қалатын кеңірек операциялық қабат. Ол клиентпен тікелей жұмыс істейтін, жеткізуге жауап беретін немесе кросс-функционалдық мәселелер туындағанда бизнестің үздіксіз жұмысын сақтап тұратын бөлім болуы мүмкін. Науаға ерекше жағдайлар түседі, шұғыл сұраныстар жиналады, ал жауапкершілік нақты сезіледі.

Қауіп маманданудың өзінде емес. Кез келген күрделі бизнесте мамандану қажет. Мәселе мамандану оқшаулануға айналғанда және әр команда бүкіл ұйым үшін емес, өз ыңғайлылығы үшін оңтайландырылғанда пайда болады.

Ұйымыңызда «кубок пен науа» мәселесі бар екенін көрсететін белгілер

Бұл мәселені байқау оңай емес, өйткені ол қарапайым жүктеме теңсіздігі сияқты көрінуі мүмкін. Шын мәнінде, бұл құрылымдық мәселе.

Жиі кездесетін ескерту белгілері мыналар:

• Бір команда бірнеше бөлімге тәуелді нәтижелер үшін тұрақты түрде кінәлі болып шығады.
• Жиналыс талқылаулары жиі «біреу бұған қарап шықса жақсы болар еді» деген сөзбен аяқталады, бірақ кейінгі қадамға ешкім жауап бермейді.
• Командалар мәселе шешуден гөрі шекараларын қорғайды.
• Жұмыс сұраныстары қабілетке емес, иерархияға немесе әдетке қарай бағытталады.
• Менеджерлер өзін үнемі шамадан тыс жүктелгендей сипаттайды, бірақ сол жүктеменің қайдан пайда болатыны ешқашан өлшенбейді.
• Клиент мәселелері оны тудырған командаға емес, клиентке ең жақын команда арқылы шешіледі.
• Әр бөлім екінші бөлім бірінші болып әрекет еткенін күтіп отырғандықтан, маңызды бастамалар баяу қозғалады.

Бұл үрдістер ұзаққа созылса, ұйым жай ғана бос емес. Ол құрылымдық тұрғыда ресурстарын ысырап етеді.

Неліктен бұл болады

«Кубок пен науа» мәселесі әдетте біртіндеп дамиды. Ол ынталандырулардың, тарихтың және қорқыныштың нәтижесі.

1. Тар жауапкершілік аймағы

Бөлімдер көбіне нақты мәселелерді шешу үшін құрылады. Бірақ уақыт өте келе бұл шекаралар қорғаныс сипат алады. Командалар «Не істеу керек?» дегеннің орнына «Бұл менің жұмысым ба?» деп сұрай бастайды. Бұл өзгеріс жергілікті тиімділікті қорғайды, бірақ ұйымның икемділігін әлсіретеді.

2. Көрінбейтін тасымал

Бір функциядан шығып, екіншісіне ауысатын жұмыс жиі тіркелмейді. Соның салдарынан қабылдаушы команда шығын көтереді, ал бастапқы команда тиімді көрінеді. Дерек болмағандықтан, басшылық нақты ауыртпалықты көре алмайды.

3. Кросс-функционалдық жауапкершіліктің әлсіздігі

Егер процестің басынан соңына дейін ешкім жауап бермесе, әр команда басқаны нұсқап отыра алады. Нәтижесі — ішінара жауапкершілік тізбегі және кешігу.

4. Тарихи әдет

Ұйымдар көбіне үйреншікті болғандықтан ескі үлгілерді қайталайды. Бір тапсырма бұрын белгілі бір бөлімге қисынды себеппен түскен болуы мүмкін, бірақ бастапқы себеп қазір өзектілігін жоғалтуы ықтимал.

5. Ынталандыру сәйкессіздігі

Егер менеджерлер компанияның жалпы нәтижесін жақсартқаннан гөрі өз командасын қорғағаны үшін марапатталса, олар табиғи түрде өз кубогын оңтайландырады.

Бизнес үшін құны

Кубок пен науа құрылымы сырт көзге тұрақты көрінсе де, қымбатқа түседі.

Жұмыстың баяулауы

Әрбір қолма-қолдан өту кідіріс қосады. Әрбір ерекшелік түсіндіруді талап етеді. Әрбір шекара жұмыстың тоқтап қалуы мүмкін орынға айналады.

Мотивацияның төмендеуі

Науа командасы жиі шамадан тыс жұмыс істеп, бағаланбай сезінеді. Ал кубок командалары әділетсіз сынға ұшырағандай немесе өз шешімдерінің бизнеске әсерінен алшақтап қалғандай сезінуі мүмкін.

Клиент тәжірибесінің нашарлауы

Клиенттер мәселені қай бөлім шешетінін ойламайды. Олар мәселенің тез әрі дұрыс шешілгенін қалайды. Ішкі силостар мұны қиындатады.

Менеджменттегі шудың артуы

Көшбасшылар жүйені жақсартудың орнына қақтығыстарды реттеумен айналысады. Стратегияға жұмсалуы тиіс уақыт координацияға кетеді.

Қуаттылық туралы жаңсақ сигналдар

Бір команда бос емес көрініп, бірақ дұрыс емес бағытта пайдаланылуы мүмкін. Басқа команда тыныш көрінгенімен, жасырын тасымал басқа жерде жиналып жатады.

Көшбасшылар қалай әрекет етуі керек

Шешім бөлімдерді жою емес. Шешім — ұйымды жүйе ретінде жұмыс істету.

1. Тек ресми жауапкершілікті емес, нақты жұмысты өлшеңіз

Жұмыстың шын мәнінде қайда кететінін картаға түсіріп бастаңыз.

Мынадай сұрақтар қойыңыз:

• Тапсырмалар қайдан басталады?
• Қайда барып тоқтайды?
• Қай командалар ерекше жағдайларды өзіне алады?
• Қай топтар кейінгі жұмыстың ең көп бөлігін жасайды?
• Қандай мәселелер қайта-қайта пайда болады?

Қуаттылықты шолу, процесті картаға түсіру және жүктемені талдау стандартты ұйымдық құрылым көрсетпейтін жасырын тасымалды ашуы мүмкін.

2. Жауапкершілікті нәтижеге қарай бөліңіз

Тек бөлім атауы тапсырма санатына сай болғаны үшін жұмыс тағайындамаңыз. Оны нәтижені жеткізуге ең қолайлы адамға немесе командаға беріңіз.

Бұл әсіресе кросс-функционалдық жобалар үшін маңызды. Егер тапсырма бірнеше саланы қамтыса, бір жауапты иені анықтап, қолдаушы рөлдерді нақты көрсетіңіз.

3. Ұйымды клиент ағымына қарай қайта құрыңыз

Егер ұйым клиенттерге қызмет көрсетсе, ішкі ыңғайлылыққа емес, клиент жолына негізделген процестер құрыңыз.

Бұл мына сұрақтарды қоюды білдіреді:

• Клиентке алдымен не қажет?
• Қай жерде кідіріс пайда болады?
• Қандай ішкі қолма-қолданулар кедергі тудырады?
• Қай команда шешімді басынан соңына дейін иеленуі керек?

Клиент ағымына назар аударатын ұйымдар жасырын силостарды тезірек анықтайды.

4. Менеджерлерді ауыстырып, көзқарасты кеңейтіңіз

Ұзақ уақыт бір орында отырған көшбасшылар өз функциясына тым үйреніп кетуі мүмкін. Бұл мінез кемшілігі емес; бұл — ұйымдық дағдының жиі кездесетін салдары.

Менеджерлерді ротациялау, кросс-тренингті ынталандыру немесе көшбасшыларды көршілес функцияларға ауыстыру тар шеңберлі ойлауды азайтады. Жаңа көзқарастар ішкі адамдар енді байқамайтын процесс ақауларын жиі ашады.

5. Тасымалды көрінетін етіңіз

Өлшенген нәрсе басқарылады. Бір командадан екіншісіне ауысатын жұмысты қадағалаңыз. Қайта жасалған жұмысты өлшеңіз. Шешілмеген қолма-қолдануларды бақылаңыз. Ерекше жағдайларға кететін уақытты өлшеңіз.

Тасымал көрінген кезде, оны кінә тақпай талқылау әлдеқайда оңай болады.

6. Қажетсіз мандат қорғанысын алып тастаңыз

Команданың мандаты жауапкершілікті нақтылау үшін керек, бірақ оны ынтымақтастықтан иммунитет беру үшін қолдануға болмайды. Егер тапсырма бизнес үшін маңызды болса, басты сұрақ оның тар мандатқа сай келетін-келмейтіні емес. Басты сұрақ — оны ең аз кедергімен және ең жоғары сапамен қалай аяқтау.

Практикалық мысал

Кәсіпорын жаңа қызметті іске қосып жатыр деп елестетіңіз.

Маркетинг командасы науқан жасайды, сату командасы оны сатады, ал операциялар командасы сәйкес келмеген күтулердің, қосымша клиент сұрақтарының және алдын ала талқыланбаған процесс олқылықтарының салдарын көтеруге мәжбүр қалады.

Қағаз жүзінде бәрі өз жұмысын істеді.

Іс жүзінде ұйым тасымал тудырды. Маркетинг іске қосудан пайда көрді. Сату сұраныстың өсуінен пайда көрді. Ал операциялар үйлестірудің болмауы үшін құнын төледі.

Бұл — «кубок пен науа» мәселесінің нақты көрінісі.

Шешім маркетингті немесе сатуды кінәлау емес. Шешім — іске қосу процесін қайта құрып, барлық әсер еткен командалардың бірге жоспарлауын, операциялық дайындыққа келісуін және нәтижеге ортақ жауап беруін қамтамасыз ету.

Жақсырақ ұйымдық ойлау

Дені сау ұйымдар тапсырманың қай кубокқа жататынын сұрамайды. Олар жүйе жұмыс істеп тұр ма, соны сұрайды.

Бұл ойлау бірнеше мәдени өзгерісті талап етеді:

• «Бұл менің бөлімім емес» дегеннен «Шешімге ең жылдам жол қандай?» дегенге көшу.
• «Менің командам шамадан тыс жүктелген» дегеннен «Жүктеме нақты қайдан келіп жатыр?» дегенге көшу.
• «Біз процесті орындадық» дегеннен «Процесс нәтиже берді ме?» дегенге көшу.
• «Мұның иесі кім?» дегеннен «Нәтиженің иесі кім болуы керек?» дегенге көшу.

Бұл ауысулар тіл жағынан ұсақ, бірақ әсері үлкен. Олар көшбасшылардың проблеманы қалай диагностикалайтынын және командалардың қысымға қалай жауап беретінін өзгертеді.

Қай кезде пайдалы

«Кубок пен науа» идеясы барлық құрылымды сынау үшін қолданылатын сын емес. Әр ұйымға маманданған рөлдер, бағыныштылық желілері және айқын жауапкершілік қажет. Оларсыз күрделілік хаосқа айналады.

Бұл модельдің пайдасы мына шындықты ашуда: ұйымдық диаграммалар әрдайым операциялық шындықты дәл көрсете бермейді.

Егер бір топ үнемі бәрінің қалдығын көтеріп жүрсе, бірдеңе дұрыс емес. Ұйым сырттай тұрақты көрінуі мүмкін, бірақ оның ішінде жобалық ақау бар.

Әрі қарай не істеу керек

Егер ұйымыңыз тұрып қалғандай сезілсе, қарапайым шолудан бастаңыз:

• Бизнестегі ең жиі қайталанатын мәселелерді тізіңіз.
• Әр мәселенің қайдан басталатынын анықтаңыз.
• Жұмыс қайда аяқталатынын қадағалаңыз.
• Бір мәселенің қаншалықты жиі қайталанатынын өлшеңіз.
• Қай команда жасырын шығын көтеретінін сұраңыз.
• Дұрыс топ дұрыс жұмысты атқаратындай жауапкершілікті қайта анықтаңыз.

Егер бір команда қайта-қайта науаға айналса, мәселе енді жай ғана операциялық ұсақ-түйек емес. Бұл — басқару мәселесі.

Ең жылдам жақсаратын ұйымдар — өздерін шынайы көре алатын ұйымдар. Олар ресми рөлдермен шектелмей, жұмыс шын мәнінде қалай қозғалатынын бақылайды. Көшбасшылар мұны түсінгеннен кейін тасымалды азайтып, үйлестіруді жақсартып, ешбір команда басқа біреудің қателігін ұстап қалуға мәжбүр болмайтын жүйе құра алады.