Johtajuus ei ole päivätyö: kuinka perustajat johtavat selkeydellä, etäisyydellä ja kurinalaisuudella

Johtajuutta kuvataan usein roolina, tittelinä tai vastuulistana. Käytännössä se on lähempänä ajattelutapaa, joka kulkee perustajan mukana kaikkialle. Se vaikuttaa siihen, miten päätökset tehdään, miten vastoinkäymisiin suhtaudutaan, miten ihmisiä kohdellaan ja miten yritys kasvaa ideasta toimivaksi liiketoiminnaksi.

Yrittäjille, jotka rakentavat LLC-yhtiötä, corporationia tai muuta yritysrakennetta, johtajuus alkaa paljon ennen ensimmäisen työntekijän palkkaamista. Se alkaa tavoista, standardeista ja harkinnasta, joita perustaja tuo työhön. Se jatkuu vaikeina hetkinä, kun liiketoiminta on paineen alla, vastaus ei ole selvä ja johtajan on valittava helppouden ja pitkän aikavälin terveyden välillä.

Johtajuus ei ole päivätyö, koska se ei pääty silloin, kun kalenteri sanoo työpäivän olevan ohi. Se vaikuttaa siihen, miten omistajat ajattelevat riskeistä, miten he asettavat prioriteetteja ja miten he kantavat vastuuta. Vahvat johtajat eivät vain hallinnoi tehtäviä. He luovat selkeyttä, rakentavat luottamusta ja tekevät muiden ihmisten parhaasta työstä helpompaa.

Miksi johtajuus tuntuu erilaiselta kuin työ

Useimmat työt ovat rajattuja. Niillä on toimitukset, työajat ja selkeä odotusten lista. Johtajuus on tätä laajempi. Johtaja ei ole vastuussa vain siitä, mitä tänään saadaan aikaan. Johtaja vastaa myös siitä, miten organisaatio toimii huomenna.

Tuo laajempi vastuu luo erilaisen henkisen kuorman. Perustaja voi viettää päivän tarkastellen taloutta, puhuen toimittajan kanssa, ratkoen asiakasongelmaa ja suunnitellen kasvua. Silti päivän päätyttyäkin johtaja kantaa edelleen kysymyksiä kassavirrasta, kulttuurista, rekrytoinnista, sääntelystä ja toteutuksesta.

Tuo jatkuva vastuun tunne ei ole virhe. Se kuuluu työhön. Haaste ei ole päästä siitä eroon vaan hallita sitä hyvin. Tehokkaat johtajat oppivat pysymään mukana ilman, että he uupuvat siihen.

Omistajuuden paino

Perustajat huomaavat usein, että omistajuus muuttaa heidän suhdettaan työhön. Kun yritys menestyy, he saavat enemmän kuin palkan. He saavat osuutta, mainetta, vauhtia ja mahdollisuuden rakentaa jotain pysyvää. Kun yritys kamppailee, seuraukset ovat myös henkilökohtaisia.

Siksi monet johtajat välittävät syvemmin kuin heidän ympärillään olevat ihmiset. Syynä ei ole vain se, että heillä on enemmän menetettävää. Syynä on myös se, että he näkevät kokonaiskuvan. He ymmärtävät viivyttelyn, heikon toteutuksen, huonojen järjestelmien tai epäselvien prioriteettien seuraukset.

Tämä ei tarkoita, että jokaisen huolen pitäisi olla yksin perustajan harteilla. Itse asiassa yksi tärkeimmistä johtamistaidoista on tietää, mitä kannattaa kantaa itse ja mitä jakaa tiimin kesken. Perustaja, joka yrittää pitää kaikki ongelmat itsellään, menettää lopulta perspektiivin. Perustaja, joka luo omistajuutta muille, rakentaa vahvemman organisaation.

Etäisyys voi parantaa harkintaa

Yksi johtajuuden väärinymmärretyimmistä puolista on etäisyys. Joskus oletetaan, että hyvien johtajien pitäisi aina olla lähellä, syvällä mukana ja emotionaalisesti tavoitettavissa koko ajan. Saavutettavuus on tärkeää, mutta niin on myös perspektiivi.

Johtajat tarvitsevat riittävästi etäisyyttä tehdäkseen objektiivisia päätöksiä. Jos perustaja on liian tunnepohjaisesti kiinni jokaisessa asiassa, suoriutumista on vaikeampi arvioida, suuntaa korjata tai tehdä epäsuosittuja päätöksiä. Tietty erillisyys suojaa harkintaa.

Tämä etäisyys on erityisen tärkeää jännitteisissä tilanteissa. Perustajan voi olla tarpeen puuttua heikkoon suoritukseen, asettaa tiukempi standardi, sanoa ei ehdotukselle tai tehdä ratkaisu, joka vaikuttaa johonkuhun henkilökohtaisesti. Nämä eivät ole helppoja tekoja. Ne muuttuvat vielä vaikeammiksi, jos johtaja yrittää välttää epämukavuutta sen sijaan, että tekisi sen, mitä liiketoiminta vaatii.

Hyvät johtajat eivät ole etäisiä kylmällä tai välinpitämättömällä tavalla. He ovat selkeitä. He voivat välittää ihmisistä ja silti tehdä päätöksiä liiketoiminnan tarpeiden perusteella.

Lähestyttävyys ilman auktoriteetin menettämistä

Parhaat johtajat eivät sekoita lähestyttävyyttä muodottomuuteen, eivätkä he sekoita auktoriteettia pelottavuuteen. He osaavat olla avoimia muuttumatta epämääräisiksi ja jämäköitä muuttumatta etäisiksi.

Lähestyttävyys on tärkeää, koska ihmisten on pystyttävä nostamaan huolia, kertomaan huonoista uutisista ja esittämään kysymyksiä ilman pelkoa. Jos työntekijät, kumppanit tai neuvonantajat kokevat, etteivät he voi puhua rehellisesti, johtaja lakkaa saamasta hyödyllistä tietoa. Tuloksena ei ole lojaalius. Tuloksena on hiljaisuus.

Auktoriteetti on tärkeää, koska tiimit tarvitsevat suuntaa. Yritys ei kasva loputtoman keskustelun kautta. Se kasvaa, kun joku pystyy tekemään päätöksiä, asettamaan prioriteetteja ja määrittämään standardit, joita muut voivat seurata.

Johtaja voi tasapainottaa molemmat toimimalla johdonmukaisesti:

• Viesti odotukset selkeästi.
• Selitä merkittävien päätösten perusteet.
• Kutsu rehellinen palaute ennen päätösten lopullista tekemistä.
• Vältä tekemästä jokaisesta erimielisyydestä henkilökohtaista.
• Pidä lupaukset ja sitoumukset.

Tämä yhdistelmä luo kulttuurin, jossa ihmiset tuntevat olonsa arvostetuksi ja perustaja pysyy silti selvästi johdossa.

Johtajuus on kurinalaisuutta, ei mielentila

Jotkut perustajat johtavat hyvin silloin, kun he tuntevat itsensä energisiksi, mutta ajautuvat sivuun väsyneinä, turhautuneina tai hajamielisinä. Se on riski. Johtaminen ei voi riippua yksin mielialasta.

Kurinalainen johtaja rakentaa rutiineja, jotka tekevät hyvästä harkinnasta todennäköisempää. Nämä rutiinit voivat olla yksinkertaisia:

• Prioriteettien tarkistaminen päivän alussa.
• Ajan varaaminen suunnitteluun, ei vain reagointiin.
• Talous- ja operatiivisen datan pitäminen näkyvillä.
• Päätösten dokumentointi muistin varaan luottamisen sijaan.
• Säännöllisten tapaamisten järjestäminen tiimin kanssa.

Kurinalaisuus tarkoittaa myös sitä, että yritys suojataan perustajan huonoimmilta tavoilta. Johtaja, joka vitkastelee, välttelee konflikteja tai vaihtaa suuntaa jatkuvasti, luo epävakautta. Sitä vastoin johtaja, joka pysyy johdonmukaisena, antaa tiimille jotain luotettavaa, johon nojata.

Pienessä yrityksessä tai alkuvaiheen yhtiössä tuo johdonmukaisuus voi olla ero kaaoksen ja vauhdin välillä.

Päätöksenteon yksinäisyys

Johtajuus voi olla eristävää, koska kaikkea ei pitäisi jakaa kaikkien kanssa samalla tavalla. Perustaja ei voi aina keskustella jokaisesta huolesta avoimesti työntekijöiden kanssa, eivätkä kaikki liiketoimintapäätökset kuulu ryhmäkeskusteluun.

Tuo yksinäisyys on todellista, mutta sitä voidaan hallita. Johtajat tarvitsevat ulkopuolisia näkökulmia luotettavilta neuvonantajilta, vertaisilta, mentoreilta, asianajajilta, kirjanpitäjiltä ja muilta ammattilaisilta, jotka ymmärtävät omistajuuden paineet. He tarvitsevat myös riittävästi sisäistä pohdintaa ajatellakseen selkeästi ennen reagoimista.

Johtaja, joka ei koskaan pysähdy ajattelemaan, muuttuu reaktiiviseksi. Johtaja, joka vain ajattelee eikä koskaan toimi, juuttuu paikalleen. Tasapaino syntyy päätöksentekojärjestelmästä:

1. Kerää olennaiset tiedot.
2. Tunnista todellinen ongelma, ei vain näkyvää oiretta.
3. Arvioi toimettomuuden haitat.
4. Päätä yrityksen pitkän aikavälin edun perusteella.
5. Viesti päätös selkeästi.

Tämä prosessi ei poista yksinäisyyttä, mutta tekee siitä tuottavamman.

Yrityksen rakentaminen tarkoittaa standardin rakentamista

Perustajat keskittyvät usein tuotteisiin, asiakkaisiin ja liikevaihtoon. Ne ovat välttämättömiä. Mutta johtajuus muokkaa myös sitä standardia, jonka mukaan yritys toimii.

Jokainen perustaja opettaa jotain, tahallaan tai ei. Tahti, jonka hän asettaa, tapa, jolla hän käsittelee virheitä, valmistautumisen taso, jota hän odottaa, ja tapa, jolla hän reagoi paineeseen, tulevat kaikki osaksi kulttuuria.

Jos johtaja on epäjohdonmukainen, tiimi oppii, että epäjohdonmukaisuus on hyväksyttävää. Jos johtaja on välttelevä, tiimi oppii piilottamaan ongelmat. Jos johtaja on harkitseva ja vastuullinen, organisaatiosta tulee todennäköisemmin samanlainen.

Siksi johtajuus on niin tärkeää liiketoiminnan varhaisimmissa vaiheissa. Ennen kuin käytännöt on virallistettu ja tittelit asetettu, perustajan käyttäytymisestä tulee malli.

Milloin on syytä ottaa etäisyyttä

Koska johtajuus on aina läsnä, perustajat unohtavat joskus tarvitsevansa myös palautumista. Etäisyyden ottaminen ei ole epäonnistumista. Se kuuluu tehokkuuden ylläpitämiseen.

Loppuun palanut johtaja ei tee parempia päätöksiä. Johtaja, joka ei koskaan irtaudu työstä, muuttuu lopulta kärsimättömämmäksi, vähemmän luovaksi ja epätarkemmaksi. Yritys saattaa näyttää siltä, että sitä suojellaan, mutta todellisuudessa sitä kuormitetaan.

Terveet johtajat luovat rajoja. He irrottautuvat tarpeeksi pitkäksi aikaa palauttaakseen perspektiivin ja palaavat sitten paremmalla harkinnalla. Tämä voi tarkoittaa kävelylle lähtemistä, ajan varaamista ilman sähköpostia, tehtävän delegointia tai selkeän iltakatkon asettamista.

Tavoite ei ole välittää vähemmän. Tavoite on ylläpitää kykyä välittää hyvin.

Millainen vahva johtajuus näyttää käytännössä

Vahva johtajuus ei ole teatraalista. Se näkyy käytännön tavoissa, jotka vahvistavat yritystä ajan myötä.

Se näyttää perustajalta, joka:

• Tekee päätöksiä puutteellisella tiedolla silloin, kun odottaminen olisi pahempaa.
• Sanoo totuuden, vaikka totuus olisi epämukava.
• Suojaa yritystä vältettävissä olevalta sekavuudelta.
• Pitää ihmiset vastuullisina nöyryyttämättä heitä.
• Ymmärtää, että luottamus rakentuu johdonmukaisuudella, ei iskulauseilla.
• Tasapainottaa kunnianhimon realismilla.
• Pysyy keskittyneenä yrityksen pitkän aikavälin terveyteen.

Nämä eivät ole näyttäviä käyttäytymismalleja, mutta ne ovat kestävän johtajuuden perusta.

Lopuksi

Johtajuus ei ole päivätyö, koska se ei rajoitu kellon osoittamiin tunteihin. Se on jatkuva vastuu, jota muovaavat harkinta, kurinalaisuus ja halu tehdä vaikeita päätöksiä suuremman tavoitteen vuoksi.

Perustajille ja pienyrittäjille tuo vastuu alkaa yrityksen perustamisesta ja jatkuu kasvun jokaisessa vaiheessa. Tehokkaimmat johtajat eivät yritä olla tavoitettavissa joka suuntaan yhtä aikaa. He luovat selkeyttä, pysyvät maadoittuneina ja johtavat riittävällä etäisyydellä ajatellakseen selkeästi ja riittävällä sitoutumisella toimiakseen päättäväisesti.

Näin omistajuus muuttuu johtajuudeksi ja johtajuus yritykseksi, joka voi kestää.