A startup kultúrája a probléma? Hogyan javíthatják a alapítók a vezetést, mielőtt a növekedés megtorpanna

A startup kultúra ritkán törik meg egyetlen drámai pillanatban. Sokkal inkább apró, hétköznapi döntésekben erodálódik: egy elmaradt utánkövetés, egy visszavont döntés, egy vezető, aki nyilvánosan mást mond, mint négyszemközt. Kezdetben a csapat elviseli az ellentmondásokat, mert a vállalat még kicsi, és az alapító minden döntéshez közel van. Ahogy azonban nő a létszám, ezek a szokások már nem maradnak láthatatlanok. Ők lesznek a működés alapjai.

Ha egy startup lassabbnak tűnik a kelleténél, ha elhúzódnak a megbeszélések, ha az emberek haboznak dönteni, vagy ha minden ügy végül még mindig az alapító postaládájában köt ki, akkor a probléma talán nem a piac. Lehet, hogy a vezetés.

Az alapítók számára ez kényelmetlen igazság. Könnyebb a hibát az időzítésre, a felvételre, a végrehajtásra, a versenyre vagy egy nehéz negyedévre fogni. Ezek a tényezők valóban számítanak. De a kultúra határozza meg, hogyan reagál rájuk a csapat. Az erős kultúra gyorsaságot, elszámoltathatóságot és bizalmat teremt. A gyenge kultúra a stresszt zavarrá, politikává és késlekedéssé alakítja.

Mit jelent valójában a startup kultúra

A kultúra nem az irodai extrák, a márkaszínek vagy a falra írt szlogenek összessége. Hanem az a viselkedési minta, amelyet a csapat elfogadhatónak tanul.

A gyakorlatban a kultúra olyan kérdésekben jelenik meg, mint ezek:

• Ki hozhat döntéseket?
• Hogyan kezelik az egyet nem értést?
• Az emberek őszintén beszélnek, vagy inkább védekeznek?
• A vállalásokat nyomon követik és betartatják?
• A vezetés ugyanazokat a standardokat mutatja, amelyeket elvár?

Ha ezekre a válaszok világosak, a csapat magabiztosan halad. Ha nem világosak, az emberek energiát pazarolnak arra, hogy kitalálják, mi számít igazán, és ki a valódi döntéshozó.

Ezért kapcsolódik olyan szorosan a startup kultúra a vezetéshez. Az alapítók jóval azelőtt kijelölik az irányt, hogy a formális folyamatok kialakulnának. A szokásaik lesznek a cég alapértelmezett szabályai.

Miért jelennek meg a kulturális problémák a növekedéssel

A korai fázisú vállalatok gyakran alapból rugalmasnak érződnek. A csapat kicsi, a kommunikáció közvetlen, és az alapító személyesen el tudja intézni a legtöbb problémát. Ez a környezet elfedheti a mélyebb gondokat, mert a sebesség a közelségből fakad, nem a struktúrából.

A növekedés viszont felszínre hozza a gyenge pontokat.

Ahogy a vállalat új embereket vesz fel, az alapító már nem hagyhat jóvá személyesen minden döntést. Megjelennek a vezetők. A funkciók specializálódnak. Az információ több rétegen keresztül áramlik. Világos standardok nélkül minden vezető másképp improvizál.

Ez több tipikus hibamintához vezet:

• A döntéseket újranyitják, miután már megszülettek
• A csapatok engedélyre várnak a cselekvés helyett
• A vezetők halogatják a nehéz beszélgetéseket, amíg a probléma sürgőssé nem válik
• A prioritások magyarázat nélkül változnak
• Az alkalmazottak elveszítik a bizalmukat abban, hogy a felelősség valódi

Amikor ez megtörténik, a startup már nem egy csapatként halad. Hanem különálló, óvatos egyének gyűjteményeként működik, akik igyekeznek nem hibázni.

Azok a vezetői viselkedések, amelyek rontják a kultúrát

A legtöbb alapító nem akar gyenge kultúrát kialakítani. A kár általában a nyomásból fakad, ami érthető. De vannak különösen romboló szokások.

1. Autonómiát hirdetni, majd felülírni a döntéseket

Ha egy vezető nyilvánosan delegál felelősséget, majd később csendben visszafordítja a döntéseket, a csapat azt tanulja meg, hogy a felelősség feltételes. Az emberek abbahagyják a döntéshozatalt, mert úgy gondolják, hogy a döntés úgyis meg lesz változtatva.

2. A közvetlen visszajelzés kerülése

Amikor a vezetők késleltetik a nehéz beszélgetéseket, a kisebb problémák kulturális normákká válnak. A gyenge teljesítmény, a csúszó határidők és a megbízhatatlan kommunikáció elterjed, mert senki sem akar elsőként szembesíteni velük.

3. A prioritások magyarázat nélküli változtatása

A startupoknak szükségük van rugalmasságra, de a folyamatos, magyarázat nélküli váltások kimerítőek. Ha a csapat nem érti, miért változtak a prioritások, azt feltételezi, hogy a vezetés kapkodó vagy szétesett.

4. A sürgősséget a megítélés elé helyezni

Az a kultúra, amely csak a gyorsaságra épül, produktívnak tűnhet, miközben elrejti a gyenge döntéshozatalt. A csapatok rohamtempóban reagálnak, de nem tanulják meg, hogyan kell gondolkodni. Idővel minden tűzoltássá válik.

5. A standardok eltérő alkalmazása emberekenként

Ha bizonyos emberek megengedhetik maguknak a határidők elmulasztását, a folyamatok megkerülését vagy a normák figyelmen kívül hagyását, a vállalat egyértelmű üzenetet küld: a standardok a hatalmasok számára opcionálisak. Így törik meg a bizalom.

Jelek, hogy a startup kultúrája lassítja a működést

A kulturális problémák gyakran már azelőtt láthatók, hogy hivatalosan felismernék őket. Az alapítóknak figyelniük kell, ha az alábbi tüneteket látják:

• Az emberek jóváhagyást kérnek olyan döntésekhez, amelyeket már nekik kellene meghozniuk
• A megbeszélések hetente újra és újra ugyanazokat a megoldatlan kérdéseket ismétlik
• A csapattagok óvatosan fogalmaznak ahelyett, hogy egyenesen elmondanák a véleményüket
• A munka technikailag elkészül, de senki sem érzi magát felelősnek az eredményekért
• A vezetők túl sok időt töltenek azzal, hogy lefordítsák a felsővezetés és a csapat közötti üzeneteket
• Az ellentéteket addig kerülik, amíg személyessé nem válnak
• A jó teljesítményű munkatársak frusztrálttá és elkötelezetlenné válnak

Ezek nem pusztán kommunikációs problémák. Ezek annak a jelei, hogy a szervezet nem bízik a saját döntéshozatali struktúrájában.

Hogyan javíthatják az alapítók a kultúrát, mielőtt rosszabb lesz

A jó hír az, hogy a startup kultúra még mindig erősen alakítható. Az alapítók képesek korrigálni, de csak akkor, ha tudatosan vezetnek.

1. Határozzák meg, mi a legfontosabb

Minden startupnak korlátozott a figyelmi kapacitása. Ha a vállalat mindent egyszerre akar optimalizálni, semmi sem fog igazán jól működni. A vezetőknek meg kell nevezniük azt a néhány prioritást, amely most valóban számít.

Eznek tartalmaznia kell az üzleti célokat és a viselkedési standardokat is. Például:

• Milyen eredmények számítanak ebben a negyedévben?
• Mit jelent az erős felelősségvállalás?
• Mely döntéseket hozhatják meg a vezetők eszkaláció nélkül?
• Mely viselkedések elfogadhatatlanok még nyomás alatt is?

A világosság a kultúra alapja. A csapatok nem tudnak olyan értékek köré igazodni, amelyeket nem tudnak értelmezni.

2. Tegyék egyértelművé a döntési jogokat

A kultúra javításának egyik leggyorsabb módja, ha meghatározzák, ki miért felel.

Ha minden érdemi döntés még mindig az alapítóhoz fut be, a vállalat függő és lassú marad. Ehelyett pontosan meg kell határozni, hogy a vezetők és a funkcionális felelősök hol rendelkeznek döntési joggal, mikor kell másokat bevonniuk, és mikor indokolt valóban az eszkaláció.

Amikor a döntési jogok világosak, az emberek abbahagyják a várakozást, és elkezdenek vezetni.

3. Tartsák magukat a standardokhoz

A kultúrát jobban alakítja az, amit a vezetők eltűrnek, mint az, amit bejelentenek.

Ha csúszik egy határidő, foglalkozzanak vele. Ha egy vezető magyarázat nélkül visszavon egy döntést, foglalkozzanak vele. Ha valaki kerüli a felelősséget, foglalkozzanak vele. A következetes standardok pszichológiai biztonságot teremtenek, mert az emberek tudják, hogy a szabályok mindenkire egyformán vonatkoznak.

4. Magyarázzák el a változások okát

A startupok gyakran irányt váltanak. Ez normális. Az viszont nem normális, ha a csapatnak találgatnia kell.

Amikor a prioritások változnak, magyarázzák el:

• Mi változott
• Miért változott
• Mit kell abbahagynia a csapatnak
• Mi számít most igazán

Ez fókuszban tartja az embereket, és megakadályozza, hogy a pletykák töltsék ki az űrt.

5. Ne csak végrehajtókat, hanem vezetőket építsenek

Egy növekvő vállalatnak olyan emberekre van szüksége, akik önállóan tudnak gondolkodni, nem csak utasításokat követnek. Ez azt jelenti, hogy a vezetőket arra kell fejleszteni, hogy döntéseket hozzanak, visszajelzést adjanak és felelősséget vállaljanak az eredményekért.

Az az alapító, aki skálázható kultúrát akar, meg kell fékezze azt az ösztönt, hogy mindent maga oldjon meg. A cél nem az, hogy minden teremben a legokosabb ember legyen. A cél az, hogy olyan csapatot építsen, amely állandó beavatkozás nélkül is jól működik.

A struktúra szerepe az erős startup kultúrában

A kultúra nem helyettesíti a struktúrát. Valójában a struktúra gyakran védi meg a kultúrát attól, hogy a növekedés alatt összeomoljon.

Az alapítóknak három rétegben érdemes gondolkodniuk a vállalatról:

• Jogi struktúra: hogyan jön létre és hogyan irányított a vállalkozás
• Működési struktúra: hogyan osztják ki és követik nyomon a munkát
• Kulturális struktúra: hogyan kell viselkedni és dönteni

Ha az első két réteg gyenge, a harmadikat nehéz fenntartani.

Ez az egyik oka annak, hogy sok alapító számára előnyös, ha már a kezdetektől helyesen intézik a cégalapítást és a megfelelőséget. A szilárd üzleti struktúra tisztább alapot teremt a tulajdonlás, a dokumentáció és az elszámoltathatóság számára. Zenind segít a vállalkozóknak amerikai üzleti entitások létrehozásában és kezelésében, hogy a stabil alapokra épülő cégépítésre összpontosíthassanak.

Kérdések, amelyeket az alapítóknak fel kell tenniük maguknak

Ha azt gyanítja, hogy a kultúra kezd problémává válni, tegye fel őszintén ezeket a kérdéseket:

• Még mindig túl sok olyan döntést hozok meg, amelynek a csapatomnál kellene lennie?
• Következetes voltam, vagy nyomás alatt változtattam a standardjaimon?
• Az emberek tudják, mit jelent itt a jó teljesítmény?
• A vezetők felhatalmazottak, vagy csak üzeneteket továbbítanak?
• Gyorsan javítom ki a problémákat, vagy remélem, hogy maguktól eltűnnek?
• A csapatom világosnak, igazságosnak és határozottnak írná le ezt a céget?

Ha a válaszok kellemetlenek, az hasznos információ. A kulturális problémák ritkán oldják meg magukat.

A kultúra egy vezetési rendszer

Egy startup nem sodródik bele a kiválóságba. Oda kell vezetni.

A legerősebb kultúrák nem karizmára vagy szlogenekre épülnek. Hanem világosságra, következetességre és elszámoltathatóságra. Azok az alapítók, akik ezt időben felismerik, még a bizalmatlanság megszilárdulása előtt korrigálhatnak.

Ha a startupja úgy érzi, megrekedt, a válasz talán nem egy újabb stratégiai prezentáció vagy egy agresszívebb felvételi terv. Lehet, hogy inkább arra van szükség, hogy keményebben megnézze, hogyan jelenik meg nap mint nap a vezetés.

Amikor az alapítók világosan vezetnek és láthatóan tartják a standardokat, a kultúra előnnyé válik ahelyett, hogy teher lenne. És ez adja meg a startupnak azt a stabilitást, amelyre a növekedéshez szüksége van.