4 Na Hakbang para I-reset ang Iyong Team para sa Mas Malakas na Taon

Ang isang malakas na team ay bihirang mabuo nang aksidente. Nabubuo ito sa pamamagitan ng malinaw na mga inaasahan, tuloy-tuloy na komunikasyon, magkakabahaging mga layunin, at isang kulturang sumusuporta sa pananagutan. Kapag ang isang team ay napunta na sa mga silo, kalituhan, o mababang moral, ang simula ng bagong taon ay isang praktikal na pagkakataon para mag-reset.

Para sa mga founder at may-ari ng maliliit na negosyo, mas mahalaga pa ang gawain ng team reset. Ang mga early-stage company ay madalas na mabilis kumilos, mabilis magdagdag ng tao, at bumuo ng mga proseso habang tumatakbo. Kapaki-pakinabang ang bilis na iyon, pero maaari rin nitong iwan ang team na may malabong mga tungkulin, hindi pantay na komunikasyon, at walang iisang ritmo. Kung nagbubuo ka ng negosyo gamit ang Zenind, ito ang tamang panahon para patatagin ang panloob na istruktura kasabay ng panlabas na paglago.

Ang reset ay hindi tungkol sa pagsisisi sa nakaraan. Ito ay tungkol sa paggawa sa susunod na yugto ng trabaho na mas epektibo. Ang layunin ay lumikha ng team culture na sumusuporta sa execution, nagpapanatiling magkakatugma ang lahat, at nagbibigay sa bawat isa ng mas mahusay na tsansa na gawin ang kanilang pinakamahusay na trabaho.

Bakit kailangan ng team ng reset

Karamihan sa mga team ay hindi nagiging magulo nang biglaan. Karaniwang unti-unting nabubuo ang mga problema:

• Hindi na nagiging kapaki-pakinabang ang mga meeting.
• Ang mga desisyon ay ginagawa nang kulang sa konteksto.
• Ang mga tao ay nagsisimulang gumawa nang magkakahiwalay sa halip na magkakasama.
• Bihira na o masyadong maingat na ang feedback.
• Ilang malalakas na personalidad ang mas nakaaapekto sa kultura kaysa sa mga halaga ng kumpanya.

Kapag nangyari ito, bumababa ang produktibidad, pero pati ang tiwala. Maaaring abala pa rin ang mga miyembro ng team, pero nawawala ang momentum ng negosyo dahil napupunta ang enerhiya sa kalituhan imbes na sa pag-usad.

Ang reset ay nagbibigay ng istrukturadong paraan para pigilan ang paglihis na iyon. Binibigyan nito ang team ng panibagong simula batay sa tunay na pangangailangan ng negosyo ngayon, hindi sa kung ano ang gumana noong mas maliit o mas simple pa ang kumpanya.

Mga palatandaan na kailangan ng iyong team ng reset

Mas madaling mag-reset ng team nang maaga kaysa ayusin ito matapos ang maraming buwang tensyon. Karaniwang mga palatandaan ang mga sumusunod:

• Paulit-ulit na hindi pagkakaunawaan tungkol sa mga priyoridad
• Mga nalalampasang deadline dahil sa malabong pagmamay-ari ng gawain
• Mababang pakikilahok sa mga meeting
• Tahimik na pagtutol sa mga bagong ideya o proseso
• Tensyon sa pagitan ng mga departamento o indibidwal na contributor
• Lumalaking agwat sa pagitan ng mga layunin ng liderato at ng araw-araw na trabaho
• Hindi pare-parehong pagtupad sa mga pangako

Kung ilan sa mga ito ay sabay-sabay na lumilitaw, ang isyu ay kadalasang sistemiko kaysa personal. Nangangahulugan ito na ang solusyon ay dapat nakatuon sa istruktura, komunikasyon, at mga gawi ng liderato, hindi lang sa indibidwal na performance.

Hakbang 1: Matapat na suriin ang kasalukuyang sitwasyon

Bago baguhin ang anumang bagay, alamin kung ano talaga ang nangyayari. Maraming team ang sinusubukang lutasin ang mga problema sa pamamagitan ng mas malaking pagkamadalian, pero hindi sapat ang kalinawan. Kadalasan, mas nagiging magulo lang iyon, hindi mas mahusay.

Magsimula sa pagtatanong ng ilang direktang tanong:

• Ano ang nagpapabagal sa team?
• Saan pumapalya ang komunikasyon?
• Aling mga responsibilidad ang malabo?
• Anong mga gawi ang nakatutulong sa tagumpay ng team?
• Anong mga gawi ang tahimik na nakasisira sa performance?

Makakatulong kung mangangalap ka ng input mula sa iba’t ibang tao sa halip na umasa lang sa pananaw ng liderato. Madalas alam ng mga miyembro ng team kung saan may friction, pero maaaring hindi sila komportableng magsabi nito maliban kung tatanungin sila sa maayos na paraan.

Maaari kang gumamit ng maiikling survey, one-on-one na pag-uusap, o team retrospective para matukoy ang mga pattern. Ang layunin ay maunawaan ang agwat sa pagitan ng team na mayroon ka at ng team na kailangan mo.

Ano ang dapat tingnan sa pagsusuri

Kapag sinusuri ang kasalukuyang estado, bigyang-pansin ang tatlong bahagi:

Komunikasyon

Nakukuha ba ng mga tao ang impormasyong kailangan nila sa tamang oras? O nalalaman lang nila ang mahahalagang desisyon nang huli na?

Pananagutan

Ang mga pangako ba ay humahantong sa aksyon? O madalas bang kailangang habulin nang paulit-ulit ang mga gawain?

Pagkakaayon

Nauunawaan ba ng mga miyembro ng team ang iisang priyoridad, o bawat isa ba ay nag-o-optimize para sa sarili nilang bersyon ng tagumpay?

Ang mga sagot na ito ang bumubuo sa pundasyon ng natitirang reset. Kung malabo ang diagnosis, malabo rin ang magiging plano.

Hakbang 2: Itakda ang intensyon at akuin ang papel ng liderato

Mas epektibo ang reset kapag malinaw na kinikilala ng liderato ang pangangailangan para sa pagbabago. Kung nararamdaman ng mga tao na may mali ngunit walang nagsasabi nito, maaari nilang isipin na permanente na ang problema.

Dapat maging malinaw ang layunin ng liderato:

• Gusto natin ng mas mahusay na komunikasyon.
• Gusto natin ng mas malinaw na pagmamay-ari.
• Gusto natin ng mas malusog na kultura.
• Gusto natin ng mas matibay na execution.

Dapat direkta at praktikal ang mensaheng iyon. Dapat din itong may kasamang pananagutan. Ang mga lider ang humuhubog sa kultura sa pamamagitan ng mga tinatanggap nila, mga pinapahalagahan nila, at mga ipinagwawalang-bahala nila. Kung ang isang team ay nakasanayan na ang kalituhan o hindi produktibong gawi, may papel ang liderato sa pagwawasto nito.

Lalong mahalaga ito para sa mga founder at may-ari ng maliliit na negosyo. Sa mga early-stage company, ang mga gawi ng lider ay madalas nagiging mga gawi ng kumpanya. Kung gusto mong maging mas organisado, mas kolaboratibo, at mas accountable ang team, kailangang magsimula ang pagbabagong iyon sa iyo.

Paano ipaalam ang reset

Ang isang malakas na mensahe tungkol sa reset ay karaniwang may apat na bahagi:

• Aminin kung ano ang hindi gumagana
• Sabihin kung bakit mahalaga ang reset ngayon
• Ilarawan kung ano ang ibig sabihin ng mas mahusay
• Anyayahan ang team na makilahok sa proseso

Mahalaga ang huling bahaging iyon. Mas malamang na susuportahan ng mga tao ang reset kapag pakiramdam nila ay kasama sila rito. Kung ang pagbabago ay parang ipinataw nang walang input, maaaring sumunod lang ang team sa ibabaw ngunit tutol sa loob.

Hakbang 3: Gumawa ng team norms na sumusuporta sa kulturang gusto mo

Hindi sapat ang mabubuting intensyon. Kailangan ng team ng malinaw na norms na tumutukoy sa kung paano sila nagtutulungan araw-araw.

Kapag walang norms, iba-iba ang interpretasyon ng bawat tao sa professionalism. Ang isa ay umaasa ng mabilis na sagot, ang isa ay pinahahalagahan ang oras para sa malalim na trabaho, at ang isa naman ay iniisip na ang mga meeting ang dapat magresolba ng lahat. Ang resulta ay friction.

Ginagawang magkakapareho ng team norms ang mga inaasahan bilang shared rules of engagement. Dapat simple, nakikita, at sapat na espesipiko ang mga ito para gabayan ang pag-uugali.

Mga halimbawa ng kapaki-pakinabang na norms:

• Sumasagot tayo sa isa’t isa sa loob ng napagkasunduang oras.
• Direkta tayong naglalabas ng mga alalahanin, hindi sa pamamagitan ng mga side conversation.
• Pumapasok tayo sa mga meeting na handa at nasa oras.
• Nililinaw natin kung sino ang may-ari bago matapos ang usapan.
• Nagbibigay tayo ng feedback nang maaga, may paggalang, at tiyak.
• Ipinapalagay natin ang mabuting intensyon habang pinananatili pa rin ang pananagutan ng isa’t isa.

Hindi mo kailangan ng mahabang listahan. Sa karamihan ng mga team, sapat na ang lima hanggang pitong norms. Kapag mas marami pa rito, puwedeng mahirap nang tandaan at mas mahirap pang ipatupad.

Gawing tunay ang norms

Gumagana lang ang norm kung binabago nito ang gawi. Para mangyari iyon:

• Isulat ang mga norms
• Regular na suriin ang mga ito
• Gamitin ang mga ito sa mga meeting at desisyon
• Pansinin kapag mahusay na sinusunod ng team ang mga ito
• Tugunan ang mga pattern kapag hindi ito nasusunod

Ito ang paraan kung paano nagiging operational ang kultura sa halip na aspirational.

Mga norms para sa lumalagong negosyo

Kadalasang nangangailangan ang lumalaking kumpanya ng ilang karagdagang norms tungkol sa bilis at linaw:

• Tukuyin kung sino ang may-ari ng bawat susunod na hakbang bago matapos ang usapan
• Paghiwalayin ang urgent work at important work
• Idokumento ang mahahalagang desisyon para madaling balikan
• Panatilihing nakikita ang mga priyoridad upang hindi manghula ang team

Binabawasan ng mga gawi na ito ang nasasayang na oras at tinutulungan ang maliliit na team na gumana nang may disiplina na parang mas malaking organisasyon.

Hakbang 4: I-reset ang mga layunin at sukatin ang progreso

Dapat laging magtapos ang team reset sa mas malinaw na mga layunin. Kung ang team ay pag-uusapan lang ang pag-uugali at hindi ang mga resulta, maaaring maging abstrakto ang reset.

Nakakatulong ang magkakabahaging layunin para tumuon ang team sa mahalaga. Mas madali rin nitong makita kung gumagana ang reset.

Ang magandang set ng layunin ay dapat:

• Tiyak
• Nasusukat
• Realistiko
• Nakikita ng team
• Nakaugnay sa mga priyoridad ng negosyo

Halimbawa, sa halip na sabihing, “Pagandahin ang komunikasyon,” magtakda ng layunin na tulad ng:

• Lahat ng project owner ay nagbibigay ng lingguhang update bago mag-Biyernes ng hapon.
• Lahat ng aktibong proyekto ay may nakatalagang owner at dokumentadong susunod na hakbang.
• Ang mga team meeting ay nagtatapos na may malinaw na action item at deadline.

Ito ang mga layuning talagang nagbabago sa pang-araw-araw na gawi.

Balansehin ang team goals at individual goals

Pinakamaganda ang trabaho ng mga tao kapag nauunawaan nila kung paano sinusuportahan ng kanilang sariling responsibilidad ang mas malaking larawan ng negosyo. Kung hindi konektado ang personal na layunin at team goals, maaaring mag-optimisa ang mga tao para sa sarili nilang gawain nang hindi natutulungan ang buong kumpanya na umusad.

Ang reset ay pagkakataon para iayon ang mga layer na ito:

• Dapat suportahan ng individual goals ang team goals
• Dapat suportahan ng team goals ang business goals
• Dapat suportahan ng business goals ang pangmatagalang direksyon ng kumpanya

Napakahalaga ng pagkakaayon na ito lalo na para sa mga entrepreneur na bumubuo ng negosyo gamit ang Zenind. Kapag malinaw ang istruktura ng iyong kumpanya at magkakatugma ang iyong team, mas madaling manatiling nakatuon sa paglago, compliance, at execution nang hindi nawawala ang panloob na pagkakaisa.

Paano panatilihin ang reset

Ang reset ay hindi isang beses lang na pangyayari. Ito ang simula ng bagong operating pattern.

Para mapanatili ito, kailangang tuloy-tuloy na palakasin ng liderato ang pagbabago. Nangangahulugan ito ng pagsusuri sa progreso, pagpapatibay ng mga norms, at paggawa ng maliliit na pagsasaayos bago pa lumaki ang mga problema.

Mga kapaki-pakinabang na follow-up practice ang mga sumusunod:

• Buwanang team check-in
• Quarterly na pagsusuri ng layunin
• Maiikling retrospective pagkatapos ng malalaking proyekto
• Regular na one-on-one na pagpupulong
• Bukas na pagtalakay sa mga hadlang at tradeoff

Ang punto ay panatilihing tapat ang team sa kung ano ang umuunlad at kung ano pa ang kailangan pang ayusin.

Kilalanin ang mga bagay na bumubuti

Tumosponse ang mga tao sa kung ano ang napapansin. Kung may progreso ang team, sabihin ito. Hindi kailangang engrande ang pagkilala. Kailangan lang itong maging tiyak.

Halimbawa:

• Pansinin ang mas matibay na disiplina sa mga meeting
• Kilalanin ang mas maayos na pagtupad sa mga gawain
• Pahalagahan ang direkta at magalang na feedback
• I-highlight ang progreso sa mga magkakabahaging layunin

Ang ganitong uri ng pagpapatibay ay tumutulong para manatili ang bagong kultura.

Mga karaniwang pagkakamaling dapat iwasan

Maaaring mabigo ang team reset kapag nagiging masyadong malawak o masyadong abstrakto. Iwasan ang mga pagkakamaling ito:

Pagsubok na ayusin ang lahat nang sabay-sabay

Magsimula sa pinakamalalaking isyu na may pinakamataas na epekto. Mas madaling ipatupad ang isang nakapokus na reset kaysa sa isang malawakang pagbabago ng kultura.

Paglampas sa tapat na pag-uusap

Kung hindi matukoy ng team ang tunay na problema, mananatiling mababaw ang reset.

Paglikha ng norms nang walang pananagutan

Mabilis nawawalan ng kredibilidad ang mga patakarang hindi kailanman pinatitibay.

Pagtatakda ng mga layuning hindi nakikita

Kung hindi nakikita ng team ang progreso, mahirap mapanatili ang momentum.

Pagturing sa kultura bilang hiwalay sa execution

Ang kultura ay hindi side project. Nakaaapekto ito sa kung gaano kahusay na tumatakbo ang negosyo araw-araw.

Pangwakas na pag-iisip

Magandang panahon ang simula ng taon para i-reset ang isang team, pero ang tunay na halaga ay nasa pagbuo ng mas mabubuting gawi na tatagal lampas pa sa Enero. Ang isang malakas na reset ay tapat, praktikal, at nasusukat. Tinutulungan nito ang mga lider na tugunan ang paglihis, ibalik ang pagkakaayon, at lumikha ng kapaligiran sa trabaho kung saan mas mahusay na makakapagtrabaho nang magkakasama ang mga tao.

Kung nagpapalago ka ng negosyo, ito rin ang tamang panahon para patatagin ang mga sistemang nakapaligid sa team. Ang malinaw na istruktura, maaasahang proseso, at matibay na pundasyon ay tumutulong sa isang kumpanya na mag-scale nang may mas kaunting friction. Sinusuportahan ng Zenind ang mga entrepreneur na bumubuo ng pundasyong iyon, at ang malusog na team culture ay bahagi ng parehong pangmatagalang disiplina.

Kapag ang team ay magkakatugma, accountable, at nakatuon sa magkakabahaging layunin, mas handa ang negosyo para sa paglago.