Hogyan kerülheti el a spagetti menedzsment szindrómát egy növekvő vállalkozásban

A növekvő vállalkozások gyakran szembesülnek egy kiszámítható vezetői problémával: egy jó egyéni teljesítőt előléptetnek vezetői pozícióba elegendő felkészítés, támogatás vagy egyértelműség nélkül. Ennek eredménye az, amit sok működésirányítási szereplő spagetti menedzsment szindrómának nevez. Az embereket vezetői szerepekbe tolják, majd azt figyelik, vajon „megmaradnak-e” benne. Néhányan igen. Sokan nem.

A költség nem korlátozódik egyetlen elégedetlen vezetőre. A gyenge vezetés hatással van a munkavállalói morálra, a termelékenységre, az ügyfélszolgálatra, a megtartásra és az üzleti kultúra egészére. Egy kisvállalkozásban vagy frissen alapított cégben ezek a hibák éppen akkor lassíthatják a növekedést, amikor a szervezetnek a legnagyobb szüksége lenne következetességre és bizalomra.

Ez különösen fontos az Egyesült Államokban vállalkozást építő alapítók és korai csapatok számára. Amint egy vállalkozás elkezd a magalapítók körén túl is felvenni embereket, az első vonalbeli vezetés minősége komoly működési kérdéssé válik. Ha a megfelelő rendszerek nincsenek a helyükön, még egy ígéretes cég is gyorsabban veszíthet tehetséges embereket, mint amilyen gyorsan pótolni tudja őket.

Mit jelent a spagetti menedzsment szindróma

A spagetti menedzsment szindróma egy rövidített kifejezés egy gyakori rossz gyakorlatra: embereket azért emelnek vezetői pozícióba, mert rendelkezésre állnak, technikailag kompetensek vagy lojálisak, nem pedig azért, mert készen állnak mások vezetésére.

A feltételezés az, hogy a vezetés idővel majd magától működni fog. A valóságban a vezetéshez más készségkészlet szükséges, mint az egyéni teljesítményhez. Egy kiváló értékesítő, technikus, elemző vagy működési szakember még mindig küzdhet a coachinggal, a feladatok delegálásával, a visszajelzéssel, a konfliktuskezeléssel és a csapat elszámoltathatóságával.

Amikor a vállalkozások figyelmen kívül hagyják ezt a különbséget, olyan próbálkozás-hiba mintázatot hoznak létre, amely az egész szervezetet károsíthatja.

Miért történik ez

Több tényező is ebbe a csapdába tereli a cégeket.

1. Az előléptetések a teljesítményt jutalmazzák, nem a vezetői potenciált

Sok szervezet alapértelmezetten a legerősebb dolgozóit lépteti elő jutalomként. Ez elvben igazságos lehet, de problémát okoz, ha az előléptetés kizárólag az előző szerepkörben elért eredményeken alapul.

Azok a készségek, amelyek valakit sikeressé tesznek egyéni közreműködőként, nem ugyanazok, mint amelyek emberek irányításához szükségesek. A vezetés ítélőképességet, kommunikációt, türelmet és mások hosszú távú fejlesztésének képességét igényli.

2. Gyakran hiányzik a képzés

A vállalkozások gyakran elvárják, hogy az új vezetők majd rájönnek maguktól. Ez a megközelítés drága. Az első alkalommal vezetővé váló munkatársaknak gyakorlati útmutatásra van szükségük arról, hogyan állítsanak elvárásokat, hogyan tartsanak megbeszéléseket, hogyan adjanak visszajelzést, hogyan kezeljék a teljesítményproblémákat és hogyan támogassák a munkavállalók fejlődését.

Enélkül az alap nélkül hajlamosak lehetnek a kerülésre, a mikromenedzsmentre vagy az inkonzisztens döntéshozatalra.

3. Az alapítók túl vannak terhelve

A korai szakaszban lévő vállalatoknál az alapítók gyakran mindent maguk intéznek. Ahogy a vállalkozás növekszik, gyorsan előléptetnek megbízható munkatársakat, mert azonnal segítségre van szükségük.

Ez az sürgősség érthető, de a felkészítés nélküli gyorsaság később elkerülhető fluktuációhoz vezet. Egy elkapkodott előléptetés megoldhat egy rövid távú munkaterhelési problémát, miközben hosszabb távon vezetői hiányt hoz létre.

4. A cég összekeveri a tekintélyt a vezetéssel

Egyes szervezetek azt feltételezik, hogy ha valakinek címet adnak, attól már hatékony lesz. Nem így van.

A tekintély megmondhatja az embereknek, mit tegyenek. A vezetés az, ami miatt követni akarják az embert. A különbség minden vállalkozásban számít, de különösen kritikussá válik, amikor a csapatok kicsik, és minden munkavállaló látható hatással van a teljesítményre.

A rossz vezetés rejtett költsége

A gyenge vezetés ritkán egyetlen drámai eseményben jelenik meg. Inkább lassú szivárgásként jelentkezik.

• A jó munkatársak elkötelezetlensé válnak.
• A kommunikáció védekezővé vagy homályossá válik.
• A határidők csúsznak, mert senki sem viszi a folyamatot.
• A konfliktusok megoldatlanok maradnak.
• Az erős teljesítők egészségesebb csapatokhoz távoznak.
• A toborzási költségek emelkednek, mert nő a fluktuáció.
• Az ügyfélélmény következetlenné válik.

Előfordulhat, hogy a vállalkozás toborzási problémának gondolja, miközben valójában vezetési problémával küzd. Az alkalmazottak gyakran nem csak a fizetés miatt mennek el egy cégtől. Azért távoznak, mert a mindennapi munkakörnyezetük frusztráló, kaotikus vagy nem támogató.

Idővel ez kárt okoz mind az eredményességben, mind a munkáltatói márkában.

Jelek, hogy a vállalkozásának vezetési problémája van

Ha nem biztos benne, hogy a spagetti menedzsment szindróma érinti-e a cégét, figyeljen ezekre a figyelmeztető jelekre:

• Az új vezetőket írásos átmeneti terv nélkül léptetik elő.
• A csapattagok panaszkodnak, hogy az elvárások hétről hétre változnak.
• A teljesítmény-visszajelzés ritka, homályos vagy túl kemény.
• A kiemelkedő teljesítők mások munkáját végzik el elismerés nélkül.
• Az alkalmazottak nem tudják, ki miért felelős.
• A fluktuáció bizonyos csapatokban vagy bizonyos vezetők alatt koncentrálódik.
• A vezetők több időt töltenek reagálással, mint tervezéssel.
• A felső vezetők folyamatosan beavatkoznak a rutinfeladatok megoldásába.

Ezek a jelek azt mutatják, hogy a vezetés nem valódi rendszerként működik. Inkább rögtönzött válaszok sorozataként működik.

Hogyan előzheti meg

A spagetti menedzsment szindróma elkerülése tudatosságot igényel. A jó vezetés nem történik meg véletlenül.

Felvételeknél és előléptetéseknél a vezetői képességet is értékelje

Mielőtt valakit vezetői pozícióba léptetne elő, ne csak a technikai készséget vizsgálja.

Nézze meg, hogy az illető képes-e:

• világosan és nyugodtan kommunikálni
• bizalmat építeni különböző személyiségtípusokkal
• másokat támogatni anélkül, hogy rájuk telepedne
• tisztelettel kezelni a konfliktusokat
• hiányos információk mellett is dönteni
• nyomás alatt szervezett maradni
• elszámoltathatóságot fenntartani félelemkeltés nélkül

Ha a válasz bizonytalan, ne feltételezze, hogy a cím majd megoldja a hiányosságot.

Hozzon létre vezetői felkészültségi folyamatot

A vezetői előléptetéshez átmeneti tervnek kell tartoznia. Ez a terv lefedheti a következőket:

• szerepelvárások
• fő felelősségi körök
• döntési jogkör
• teljesítménymutatók
• jelentési struktúra
• kommunikációs ritmus
• képzési mérföldkövek

Ez utat ad az új vezetőnek, ahelyett hogy improvizációra kényszerítené.

Képezze a vezetőket az előléptetés előtt és után is

A képzés nem lehet egyszeri bevezetés. Folyamatosnak kell lennie.

Hasznos témák például:

• hogyan kell hatékonyan delegálni
• hogyan kell egyéni megbeszéléseket tartani
• hogyan kell építő visszajelzést adni
• hogyan kell dokumentálni a teljesítményproblémákat
• hogyan kell kezelni az alkalmazottak közötti konfliktust
• hogyan lehet különböző személyiségtípusokat motiválni
• hogyan kell egészséges csapatkultúrát építeni

A legjobb képzés politika, gyakorlat és utókövetés kombinációja. A vezetőknek példákra és coachingra van szükségük, nem csak egy mappára vagy egy diacsomagra.

Állítson fel világos vezetői elvárásokat

Ha a cége nem határozza meg, mit jelent a jó vezetés, akkor minden vezető saját változatot fog kialakítani.

Írja le a standardokat. Például:

• a vezetők felelősek a csapatuk megtartásáért
• a vezetőknek rendszeres visszajelzést kell adniuk
• a vezetőknek időben el kell készíteniük a teljesítményértékeléseket
• a vezetőknek világosan kell kommunikálniuk a célokat és prioritásokat
• a vezetőknek korán kell jelezniük a problémákat, nem későn

Ha az elvárások explicit módon rögzítettek, az elszámoltathatóság megvalósíthatóvá válik.

Mérje a megtartást és a csapat egészségét

A vezetőt nem csak a teljesítmény alapján kell megítélni. A vezetői minőséget emberi mutatók alapján is mérni kell.

Példák:

• fluktuáció a csapaton belül
• munkavállalói elkötelezettségi felmérés eredményei
• az üres pozíciók betöltési ideje
• hiányzási trendek
• teljesítményértékelések elkészülési aránya
• az egyéni megbeszélések gyakorisága

A mutatók nem helyettesítik az ítélőképességet, de segítenek a vezetőknek mintákat észrevenni, mielőtt azok válsággá nőnének.

Használjon kilépési és maradási interjúkat

A kilépési interjúk segítenek feltárni, miért mennek el az emberek. A maradási interjúk segítenek feltárni, miért maradnak.

Mindkettő hasznos. Ha több ember ugyanazt a vezetői problémát írja le, a szervezetnek üzleti kockázatként kell kezelnie, nem elszigetelt panaszokként.

Mit csinálnak másként az erős vezetők

A jó vezetők nem tökéletesek. Következetesek, elkötelezettek és hajlandók fejlődni.

Több dolgot jól csinálnak.

A csapatot szolgálják

Az erős vezető nem státuszszimbólumként tekint a vezetésre. A szerep célja az akadályok elhárítása, a célok tisztázása és az alkalmazottak sikerének segítése.

Korán kommunikálják az elvárásokat

Az emberek jobban teljesítenek, ha tudják, mit jelent a siker. A jó vezetők láthatóvá teszik a prioritásokat, és elég gyakran ismétlik őket ahhoz, hogy a csapat magabiztosan tudjon cselekedni.

Észreveszik a problémákat, mielőtt nagyobbak lennének

A kis problémák drágává válnak, ha figyelmen kívül hagyják őket. Az erős vezetők még akkor kezelik a csúszó határidőket, az interperszonális konfliktusokat és a minőségi problémákat, amikor azok még kezelhetők.

Embereket fejlesztenek ahelyett, hogy gyorsan lecserélnék őket

A hatékony vezetők, amikor lehet, coacholják az alkalmazottakat. Nem mennek automatikusan felmondásba abban a pillanatban, amikor valaki nehézséggel küzd.

Saját magukat is elszámoltathatóvá teszik

Annak a vezetőnek, aki másoktól elszámoltathatóságot vár el, a szervezet felé is elszámoltathatónak kell lennie. Ez magában foglalja a hibák elismerését és az irány korrekcióját is.

Egy gyakorlati vezetőfejlesztési keretrendszer

Ha a vállalkozása csökkenteni akarja a vezetői fluktuációt és javítani a csapat teljesítményét, használjon egy egyszerű fejlesztési keretrendszert.

1. Határozza meg a szerepet

Dokumentálja az egyes vezetői pozíciók felelősségeit. Legyen pontos abban, hogy a vezető miért felel, és mi nem tartozik a feladatkörébe.

2. Válasszon körültekintően

Használjon strukturált szempontokat a jövőbeli vezetők kiválasztásakor. Ne csak a munkaviszony hossza vagy a barátság alapján léptessen elő.

3. Képezzen szándékosan

Adjon az új vezetőknek eszközöket, példákat és coachingot az első 90 napban.

4. Támogassa folyamatosan

Tervezzen rendszeres egyeztetéseket a felső vezetéssel. Az új vezetőket nem szabad magukra hagyni a legnehezebb átmeneti időszakban.

5. Mérje az eredményeket

Kövesse a megtartást, a munkavállalói elégedettséget és a csapat teljesítményét. Használja az adatokat a folyamat finomításához.

6. Javítsa ki a problémákat korán

Ha egy vezető küszködik, adjon gyorsan coachingot. Ha a viselkedés nem javul, helyezze át az illetőt vagy változtassa meg a szerepet, mielőtt még több kár keletkezne.

Miért fontos ez az új vállalkozások számára

Egy új cégnél minden felvétel számít. Egy megfelelő jogi struktúrával és megfelelőségi alappal létrehozott vállalkozás is nehézségekbe ütközhet, ha a belső kultúra instabil.

Ezért kell az alapítóknak a megalapításon és a bejelentéseken túl is gondolkodniuk. Amint a vállalkozás növekedni kezd, a vezetési rendszerek a cég infrastruktúrájának részévé válnak. Minél korábban építik ki őket, annál könnyebb felelősen skálázódni.

A Zenind segít a vállalkozóknak és cégvezetőknek az Egyesült Államokban működő vállalat alapításának és fenntartásának adminisztratív oldalán. Azonban az operatív siker az üzleten belüli emberi rendszerektől is függ. A vezetők gondos kiválasztása és előléptetése ezek közül az egyik legfontosabb rendszer.

Végső tanulság

A spagetti menedzsment szindróma valójában nem egyetlen rossz vezetőről szól. Arról szól, hogy egy szervezet úgy léptet elő embereket, hogy közben nem készíti fel őket a vezetésre.

A megoldás egyszerű, még ha fegyelmet is igényel: válassza ki gondosan a vezetőket, képezze őket alaposan, határozza meg világosan az elvárásokat, mérje őszintén a teljesítményt, és támogassa a vezetőket addig, amíg bele nem nőnek a szerepükbe.

Azok a vállalkozások, amelyek ezt jól csinálják, több tehetséget tartanak meg, erősebb csapatokat építenek, és jobb alapot teremtenek a növekedéshez.