Өсіп келе жатқан бизнесте «спагетти-менеджмент» синдромынан қалай сақтануға болады

Өсіп келе жатқан бизнестерде жиі қайталанатын көшбасшылық мәселесі бар: мықты жеке орындаушыны жеткілікті дайындықсыз, қолдаусыз немесе айқындықсыз менеджерлікке көтеріп жібереді. Соның нәтижесі көп операторларға таныс «спагетти-менеджмент» синдромы болады. Адамдарды басшылық рөлдерге итермелейді де, олардың «жабыса» ма, жоқ па, соны көреді. Кейбірі шыдайды. Көпшілігі шыдамайды.

Зияны тек бір наразы менеджермен шектелмейді. Әлсіз басқару қызметкерлердің көңіл күйіне, өнімділікке, клиенттерге қызмет көрсету сапасына, кадрларды ұстап қалуға және жалпы компания мәдениетіне әсер етеді. Шағын бизнесте немесе жаңа құрылған компанияда мұндай сәтсіздіктер дәл ұйымға тұрақтылық пен сенім ең қажет кезде өсуді баяулатуы мүмкін.

Бұл әсіресе АҚШ-та компания құрып жатқан құрылтайшылар мен бастапқы кезеңдегі командалар үшін өзекті. Бизнес негізгі құрылтайшылар шеңберінен тыс қызметкерлер жалдай бастаған сәттен бастап, бірінші деңгейдегі менеджменттің сапасы маңызды операциялық мәселеге айналады. Дұрыс жүйелер орнатылмаса, тіпті үміт күттіретін компания да талантты адамдарды оларды алмастыра алғанынан жылдам жоғалтуы мүмкін.

«Спагетти-менеджмент» синдромы нені білдіреді

«Спагетти-менеджмент» синдромы - кең тараған тиімсіз тәжірибенің қысқаша атауы: адамдарды басқарушылық қызметке олардың бос болуы, техникалық тұрғыдан мықты болуы немесе адалдығы үшін жоғарылату, бірақ басқаларды басқаруға әзір болғаны үшін емес.

Мұнда менеджмент уақыт өте келе өздігінен қалыптасады деген болжам жасалады. Шындығында, көшбасшылық жеке орындаушылықтан бөлек дағды жиынтығын талап етеді. Керемет сатушы, техник, талдаушы немесе операция маманы болса да, коучинг, тапсырма бөлу, кері байланыс беру, қақтығысты шешу және командалық жауапкершілікті қамтамасыз ету жағынан қиналуы мүмкін.

Бизнес осы айырмашылықты елемесе, бүкіл ұйымға зиян тигізетін сынақ-тәжірибе үлгісін қалыптастырады.

Неліктен бұл болады

Кейбір факторлар компанияларды осы тұзаққа итермелейді.

1. Жоғарылату көшбасшылық әлеуетті емес, өнімділікті марапаттайды

Көп ұйым ең мықты қызметкерлерін әдепкі түрде жоғарылатады. Бұл қағида жүзінде әділ көрінуі мүмкін, бірақ жаңа рөлдегі нәтижеге ғана сүйенгенде қиындық туғызады.

Адамды жеке орындаушы ретінде табысты ететін дағдылар оны адамдарды басқаруға дайындайтын дағдылармен бірдей емес. Көшбасшылық пайымдауға, коммуникацияға, сабырға және басқаларды уақыт өте дамыту қабілетіне сүйенеді.

2. Оқыту жиі жетіспейді

Бизнестер жаңа менеджерлер бәрін өздері түсініп алады деп күтеді. Бұл тәсіл қымбатқа түседі. Алғашқы рет менеджер болған адамдарға күтулерді қалай қою, кездесулерді қалай жүргізу, кері байланысты қалай беру, нәтижелілікті қалай басқару және қызметкердің өсуін қалай қолдау керектігі туралы практикалық нұсқаулық қажет.

Ондай іргетас болмаса, олар қашқақтауға, шамадан тыс бақылауға немесе шешім қабылдауда жүйесіздікке ұрынуы мүмкін.

3. Құрылтайшылардың жүгі ауыр

Ерте кезеңдегі компанияларда құрылтайшылар көбіне бәрін өздері атқарады. Бизнес өскен сайын олар сенімді қызметкерлерді тез көтереді, өйткені дәл қазір көмек керек болады.

Мұндай жеделдік түсінікті, бірақ дайындықсыз жылдамдық кейінгі кадр ауысымын болдырмауға болатын деңгейден асырады. Асығыс жоғарылату қысқа мерзімде жұмыс жүгін жеңілдетуі мүмкін, бірақ ұзақ мерзімді көшбасшылық олқылығын тудырады.

4. Компания билікті көшбасшылықпен шатастырады

Кейбір ұйымдар адамға лауазым беру оны тиімді етеді деп ойлайды. Олай емес.

Билік адамдарға не істеу керегін айтуға мүмкіндік береді. Ал көшбасшылық олардың неге ергісі келетінін қалыптастырады. Бұл айырмашылық кез келген бизнесте маңызды, бірақ команда шағын болып, әр қызметкердің әсері айқын көрінетін жағдайда ерекше өзекті.

Нашар басқарудың жасырын құны

Нашар басқару көбіне бір үлкен оқиға түрінде көрінбейді. Ол әдетте баяу ағып жатқан шығын сияқты байқалады.

• Жақсы қызметкерлердің ынтасы төмендейді.
• Коммуникация қорғанысқа бейім немесе түсініксіз бола бастайды.
• Ешкім жауапкершілікті толық алмайтындықтан, мерзімдер кешігеді.
• Қақтығыстар шешілмей қалады.
• Мықты қызметкерлер сауыққан команда іздеп кетеді.
• Ауыспалы құрам көбейген сайын жалдау шығындары өседі.
• Клиент тәжірибесі біркелкі болмайды.

Бизнес мұны кадр мәселесі деп ойлауы мүмкін, бірақ шын мәнінде мәселе менеджментте болуы ықтимал. Қызметкерлер компаниядан тек жалақысы үшін кетпейді. Олар күнделікті жұмыс ортасы мазасыз, ретсіз немесе қолдаусыз болғандықтан кетеді.

Уақыт өте келе бұл әрі қаржылық нәтижеге, әрі жұмыс беруші брендке зиян келтіреді.

Бизнесіңізде басқару мәселесі барын көрсететін белгілер

Егер «спагетти-менеджмент» синдромы компанияңызға әсер етіп жатыр ма, білмесеңіз, мына ескерту белгілеріне қараңыз:

• Жаңа менеджерлер жазбаша ауысу жоспарынсыз тағайындалады.
• Команда мүшелері күтілімдер апта сайын өзгеретінін айтады.
• Нәтижеге қатысты кері байланыс сирек, бұлыңғыр немесе тым қатаң беріледі.
• Мықты қызметкерлер басқалардың жұмысын мойындалмай атқарып жүр.
• Қызметкерлер кімнің не үшін жауапты екенін білмейтінін айтады.
• Ауыспалы құрам белгілі бір командада немесе белгілі бір басшының қарамағында шоғырланады.
• Менеджерлер жоспарлауға қарағанда көбірек реакция жасауға уақыт жұмсайды.
• Жоғары басшылық күнделікті мәселелерді шешуге қайта-қайта араласады.

Бұл белгілер менеджменттің шынайы жүйе ретінде жұмыс істемей тұрғанын көрсетеді. Ол жоспарланған басқару емес, импровизацияланған жауаптар жиынтығы ретінде жұмыс істеп тұр.

Одан қалай сақтануға болады

«Спагетти-менеджмент» синдромынан сақтану үшін әдейі әрекет ету керек. Жақсы көшбасшылық өздігінен пайда болмайды.

Менеджмент қабілетіне қарап жалдаңыз және жоғарылатыңыз

Адамды менеджерлікке көтермес бұрын, тек техникалық дағдыға емес, көбірек факторға баға беріңіз.

Адам мына қабілеттерді көрсете ала ма, соны сұраңыз:

• анық әрі байсалды коммуникация
• әртүрлі мінез-құлық типтерімен сенім орнату
• басқаны бақылап отырусыз-ақ коучинг жасау
• қақтығысты құрметпен шешу
• толық емес ақпаратпен шешім қабылдау
• қысым кезінде ұйымдасқан күйде қалу
• адамдарда қорқыныш туғызбай, оларды жауапкершілікке тарту

Егер жауап белгісіз болса, лауазым ол олқылықты өзі толтырады деп ойламаңыз.

Менеджментке дайындық процесін жасаңыз

Менеджерлікке жоғарылату ауысу жоспарын қамтуы тиіс. Бұл жоспар мыналарды қамтуы мүмкін:

• рөлге қатысты күтілімдер
• негізгі жауапкершіліктер
• шешім қабылдау өкілеттігі
• өнімділік көрсеткіштері
• есеп беру құрылымы
• коммуникация жиілігі
• оқыту кезеңдері

Бұл жаңа менеджерге жай ғана импровизация жасауға мәжбүрлемей, ұстанатын бағыт береді.

Жоғарылатуға дейін де, кейін де менеджерлерді оқытыңыз

Оқыту бір реттік таныстырумен шектелмеуі керек. Ол үздіксіз болуы тиіс.

Пайдалы тақырыптар:

• тапсырманы тиімді бөлу жолдары
• бір-бірімен өтетін кездесулерді қалай жүргізу керек
• сындарлы кері байланысты қалай беру керек
• нәтижелілік мәселелерін қалай құжаттау керек
• қызметкерлер арасындағы қақтығысты қалай басқару керек
• әртүрлі мінез-құлық типтерін қалай ынталандыру керек
• сау команда мәдениетін қалай қалыптастыру керек

Ең жақсы оқыту саясатты, тәжірибені және кері байланысты біріктіреді. Менеджерлерге тек нұсқаулық немесе слайд жинағы емес, мысалдар мен коучинг керек.

Көшбасшылық күтілімдерін нақты қойыңыз

Егер компанияңызда жақсы басқару қандай болатыны анықталмаса, әр менеджер өзінің жеке нұсқасын ойлап табады.

Стандарттарды жазып қойыңыз. Мысалы:

• менеджерлер өз командасындағы кадрларды ұстап қалуға жауапты
• менеджерлер тұрақты кері байланыс беруі тиіс
• менеджерлер уақтылы нәтижелік бағалауын жүргізуі тиіс
• менеджерлер мақсаттар мен басымдықтарды анық жеткізуі тиіс
• менеджерлер проблемаларды кеш емес, ерте көтеруі тиіс

Күтілімдер ашық болса, жауапкершілік орнатуға болады.

Қызметкерлердің ұстап қалынуын және команда саулығын өлшеңіз

Менеджерді тек нәтиже арқылы бағалау жеткіліксіз. Көшбасшылық сапасы адамдарға қатысты көрсеткіштермен де өлшенуі керек.

Мысалдар:

• командадағы ауысым деңгейі
• қызметкерлердің тартылу сауалнамасының нәтижелері
• бос орындарды толтыруға кететін уақыт
• жұмысқа келмеу үрдістері
• нәтижелік бағалаулардың орындалуы
• жеке кездесулердің жиілігі

Көрсеткіштер пайымдауды алмастырмайды, бірақ проблемалар дағдарысқа айналмай тұрып үрдістерді анықтауға көмектеседі.

Шығу сұхбаттары мен қалу сұхбаттарын қолданыңыз

Шығу сұхбаттары қызметкерлердің неге кететінін түсінуге көмектеседі. Қалу сұхбаттары олардың неге қалатынын түсіндіреді.

Екеуі де пайдалы. Егер бірнеше адам бірдей менеджмент мәселесін айтса, ұйым оны жеке шағым емес, бизнес тәуекелі ретінде қарастыруы керек.

Мықты менеджерлер не істейді

Жақсы менеджерлер мінсіз емес. Олар тұрақты, белсенді және дамуға дайын болады.

Олар бірнеше істі жақсы атқарады.

Олар командаға қызмет етеді

Мықты менеджер көшбасшылықты мәртебе белгісі деп санамайды. Бұл рөлдің мақсаты - кедергілерді жою, мақсаттарды нақтылау және қызметкерлердің табысқа жетуіне көмектесу.

Олар күтілімдерді ерте жеткізеді

Адамдар табыстың нені білдіретінін білсе, жақсы жұмыс істейді. Жақсы менеджерлер басымдықтарды көрнекі етеді және команда сенімді әрекет ете алуы үшін оларды жеткілікті жиі қайталайды.

Олар проблемаларды үлкейгенге дейін байқайды

Кішкентай мәселелер еленбесе, қымбатқа түседі. Мықты менеджерлер кешіккен мерзімдерге, адамдар арасындағы қақтығысқа және сапа проблемаларына олар әлі басқаруға болатын кезде әрекет етеді.

Олар адамдарды тез ауыстырмай, дамытады

Тиімді көшбасшылар мүмкіндік болса, қызметкерлерді коучинг арқылы жетілдіреді. Біреу қиналған сәтте-ақ оны бірден босатуға жүгірмейді.

Олар өздері де жауапкершілікке тартылады

Басқалардан жауапкершілік күтетін менеджер ұйым алдында да жауапты болуы тиіс. Бұған қателікті мойындау және бағытын түзету де кіреді.

Менеджерлерді дамытудың практикалық моделі

Егер бизнесіңіз көшбасшылық ауысымын азайтып, команда өнімділігін жақсартқысы келсе, қарапайым даму моделін қолданыңыз.

1-қадам: Рөлді анықтаңыз

Әр басқарушылық рөлдің жауапкершілігін құжаттаңыз. Менеджер нені басқаратынын және нені басқармайтынын нақты жазыңыз.

2-қадам: Мұқият таңдаңыз

Болашақ менеджерлерді анықтауда құрылымдалған критерийлерді қолданыңыз. Тек еңбек өтіліне немесе достыққа сүйеніп жоғарылатпаңыз.

3-қадам: Әдейі оқытыңыз

Жаңа менеджерлерге алғашқы 90 күн ішінде құралдар, мысалдар және коучинг беріңіз.

4-қадам: Тұрақты қолдаңыз

Жоғары басшылықпен тұрақты кездесулерді жоспарлаңыз. Жаңа менеджерлерге ауысудың ең қиын кезеңінде жалғыз қалуға болмайды.

5-қадам: Нәтижені өлшеңіз

Қызметкерлерді ұстап қалу, қанағаттану және команда өнімділігін қадағалаңыз. Осы деректерді процесті жақсарту үшін пайдаланыңыз.

6-қадам: Мәселені ерте түзетіңіз

Егер менеджер қиналып жүрсе, тез арада коучинг беріңіз. Егер мінез-құлық түзелмесе, көбірек зиян келмей тұрып адамды басқа қызметке ауыстырыңыз немесе рөлді өзгертіңіз.

Неліктен бұл жаңа бизнестер үшін маңызды

Жаңа компания үшін әрбір қызметкер маңызды. Дұрыс заңдық құрылыммен және сәйкестік негізімен құрылған бизнес ішкі мәдениет тұрақсыз болса, бәрібір қиналуы мүмкін.

Сондықтан құрылтайшылар тек компанияны тіркеу мен құжаттардан әрі ойлауы керек. Бизнес өсе бастағаннан кейін менеджмент жүйелері компания инфрақұрылымының бір бөлігіне айналады. Олар неғұрлым ертерек жасалса, соғұрлым жауапкершілікпен масштабтау оңайырақ болады.

Zenind кәсіпкерлер мен бизнес иелеріне АҚШ-та компания ашу және оны жүргізудің әкімшілік жағын басқаруға көмектеседі. Бірақ операциялық табыс бизнестің ішкі адам жүйелеріне де байланысты. Менеджерлерді мұқият жалдау және жоғарылату - сол жүйелердің ішіндегі ең маңыздысының бірі.

Қорытынды ой

«Спагетти-менеджмент» синдромы шын мәнінде бір нашар менеджер туралы емес. Бұл - ұйымның адамдарды басқаруға дайындамай тұрып жоғарылатуы туралы.

Шешімі қарапайым, бірақ тәртіпті талап етеді: менеджерлерді мұқият таңдаңыз, оларды жан-жақты оқытыңыз, күтілімдерді анық қойыңыз, нәтижені адал өлшеңіз және көшбасшылардың өз рөліне қалыптасуына жеткілікті уақыт бойы қолдау көрсетіңіз.

Мұны дұрыс істейтін бизнес талантты көбірек сақтайды, мықты команда құрады және өсудің берік негізін жасайды.