Cara Mengelakkan Sindrom Pengurusan Spaghetti dalam Perniagaan yang Berkembang

Perniagaan yang berkembang sering berdepan satu masalah kepimpinan yang boleh dijangka: seorang penyumbang individu yang kuat dinaikkan pangkat menjadi pengurus tanpa persediaan, sokongan, atau kejelasan yang mencukupi. Hasilnya ialah apa yang sering dialami oleh pengendali sebagai sindrom pengurusan spaghetti. Orang ditolak ke dalam peranan kepimpinan dan kemudian dibiarkan untuk melihat sama ada mereka akan "melekat." Ada yang berjaya. Ramai yang tidak.

Kosnya bukan terhad kepada seorang pengurus yang tidak puas hati sahaja. Pengurusan yang lemah menjejaskan semangat pekerja, produktiviti, perkhidmatan pelanggan, kadar pengekalan, dan keseluruhan budaya perniagaan. Dalam perniagaan kecil atau syarikat yang baru dibentuk, kegagalan ini boleh memperlahankan pertumbuhan pada saat organisasi paling memerlukan konsistensi dan kepercayaan.

Ini amat relevan untuk pengasas dan pasukan peringkat awal yang membina syarikat di Amerika Syarikat. Apabila perniagaan mula mengambil pekerja melebihi kumpulan pengasas teras, kualiti pengurusan barisan hadapan menjadi isu operasi yang serius. Jika sistem yang betul tidak diwujudkan, walaupun syarikat yang menjanjikan boleh kehilangan bakat lebih cepat daripada kemampuan untuk menggantikannya.

Apa Maksud Sindrom Pengurusan Spaghetti

Sindrom pengurusan spaghetti ialah istilah ringkas bagi amalan buruk yang biasa: menaikkan orang ke jawatan pengurusan kerana mereka tersedia, cekap dari segi teknikal, atau setia, bukannya kerana mereka benar-benar bersedia untuk memimpin orang lain.

Andaian yang dibuat ialah pengurusan akan berjalan sendiri dari semasa ke semasa. Pada hakikatnya, kepimpinan memerlukan set kemahiran yang berbeza daripada prestasi individu. Seorang jurujual, juruteknik, penganalisis, atau pakar operasi yang hebat masih boleh menghadapi kesukaran dalam bimbingan, delegasi, maklum balas, penyelesaian konflik, dan akauntabiliti pasukan.

Apabila perniagaan mengabaikan perbezaan itu, mereka mewujudkan corak cuba dan gagal yang boleh menjejaskan keseluruhan organisasi.

Mengapa Ia Berlaku

Beberapa faktor mendorong syarikat ke dalam perangkap ini.

1. Kenaikan pangkat memberi ganjaran kepada prestasi, bukan potensi kepimpinan

Banyak organisasi menaikkan pangkat pekerja terbaik mereka sebagai ganjaran lalai. Secara prinsip, itu boleh dianggap adil, tetapi ia menimbulkan masalah apabila kenaikan pangkat berdasarkan output dalam peranan sebelumnya sahaja.

Kemahiran yang menjadikan seseorang berjaya sebagai penyumbang bukanlah kemahiran yang sama yang diperlukan untuk menyelia orang.
Kepimpinan bergantung pada pertimbangan, komunikasi, kesabaran, dan keupayaan untuk membangunkan orang lain dari semasa ke semasa.

2. Latihan sering tidak disediakan

Perniagaan kerap mengharapkan pengurus baharu untuk belajar sendiri. Pendekatan itu mahal. Pengurus kali pertama memerlukan arahan praktikal tentang cara menetapkan jangkaan, menjalankan mesyuarat, menyampaikan maklum balas, mengurus isu prestasi, dan menyokong pertumbuhan pekerja.

Tanpa asas itu, mereka boleh cenderung kepada pengelakan, pengurusan mikro, atau pembuatan keputusan yang tidak konsisten.

3. Pengasas terlalu terbeban

Dalam syarikat peringkat awal, pengasas sering melakukan semuanya sendiri. Apabila perniagaan berkembang, mereka menaikkan pangkat pekerja yang dipercayai dengan cepat kerana mereka memerlukan bantuan segera.

Keperluan mendesak itu boleh difahami, tetapi kepantasan tanpa persediaan mewujudkan kadar keluar masuk pekerja yang boleh dielakkan kemudian. Kenaikan pangkat yang tergesa-gesa mungkin menyelesaikan masalah beban kerja jangka pendek sambil mencipta jurang kepimpinan jangka panjang.

4. Syarikat mengelirukan kuasa dengan kepimpinan

Sesetengah organisasi menganggap bahawa memberi seseorang jawatan akan menjadikannya berkesan. Itu tidak benar.

Kuasa boleh menyuruh orang melakukan sesuatu. Kepimpinan ialah apa yang membuatkan mereka mahu mengikut. Perbezaan itu penting dalam mana-mana perniagaan, tetapi ia menjadi kritikal apabila pasukan kecil dan setiap pekerja memberi impak yang jelas terhadap prestasi.

Kos Tersembunyi Pengurusan yang Lemah

Pengurusan yang buruk jarang muncul sebagai satu peristiwa dramatik. Ia biasanya kelihatan seperti kebocoran yang perlahan.

• Pekerja yang baik menjadi tidak terlibat.
• Komunikasi menjadi defensif atau tidak jelas.
• Tarikh akhir terlepas kerana tiada siapa yang memiliki proses tersebut.
• Konflik tidak diselesaikan.
• Prestasi tinggi meninggalkan pasukan yang lebih sihat.
• Kos pengambilan meningkat kerana kadar keluar masuk pekerja bertambah.
• Pengalaman pelanggan menjadi tidak konsisten.

Sebuah perniagaan mungkin menyangka ia mempunyai masalah pengambilan pekerja sedangkan sebenarnya ia mempunyai masalah pengurusan. Pekerja sering tidak meninggalkan syarikat semata-mata kerana gaji. Mereka meninggalkan kerana persekitaran kerja harian mereka mengecewakan, kucar-kacir, atau tidak menyokong.

Lama-kelamaan, ini menjejaskan keuntungan dan juga jenama majikan.

Tanda Perniagaan Anda Mempunyai Masalah Pengurusan

Jika anda tidak pasti sama ada sindrom pengurusan spaghetti memberi kesan kepada syarikat anda, perhatikan tanda amaran berikut:

• Pengurus baharu dinaikkan pangkat tanpa pelan peralihan bertulis.
• Ahli pasukan mengadu bahawa jangkaan berubah dari minggu ke minggu.
• Maklum balas prestasi jarang, kabur, atau terlalu keras.
• Pekerja berprestasi tinggi melakukan kerja orang lain tanpa pengiktirafan.
• Pekerja melaporkan bahawa mereka tidak tahu siapa yang bertanggungjawab atas apa.
• Kadar keluar masuk pekerja tertumpu pada pasukan tertentu atau di bawah penyelia tertentu.
• Pengurus menghabiskan lebih banyak masa untuk bertindak balas daripada merancang.
• Pemimpin kanan terus campur tangan untuk menyelesaikan isu rutin.

Tanda-tanda ini menunjukkan bahawa pengurusan tidak berfungsi sebagai satu sistem yang sebenar. Ia berfungsi sebagai satu set respons yang diimprovisasi.

Cara Mencegahnya

Mengelakkan sindrom pengurusan spaghetti memerlukan niat yang jelas. Kepimpinan yang baik tidak berlaku secara kebetulan.

Ambil dan naikkan pangkat berdasarkan keupayaan kepimpinan

Sebelum menaikkan seseorang ke jawatan pengurusan, nilaikan lebih daripada kemahiran teknikal.

Tanya sama ada orang itu boleh:

• berkomunikasi dengan jelas dan tenang
• membina kepercayaan merentas pelbagai jenis personaliti
• membimbing orang lain tanpa mengawasi terlalu rapat
• mengendalikan konflik dengan hormat
• membuat keputusan dengan maklumat yang tidak lengkap
• kekal teratur di bawah tekanan
• memastikan akauntabiliti tanpa mewujudkan ketakutan

Jika jawapannya tidak pasti, jangan anggap jawatan itu akan menyelesaikan jurang tersebut.

Wujudkan proses kesiapsiagaan pengurusan

Kenaikan pangkat ke pengurusan harus disertai dengan pelan peralihan. Pelan itu boleh merangkumi:

• jangkaan peranan
• tanggungjawab utama
• kuasa membuat keputusan
• metrik prestasi
• struktur pelaporan
• kadar komunikasi
• pencapaian latihan

Ini memberi pengurus baharu laluan untuk diikuti daripada memaksa mereka membuat improvisasi.

Latih pengurus sebelum dan selepas kenaikan pangkat

Latihan tidak seharusnya menjadi orientasi sekali sahaja. Ia harus berterusan.

Topik yang berguna termasuk:

• cara mendelegasikan dengan berkesan
• cara menjalankan mesyuarat satu lawan satu
• cara menyampaikan maklum balas yang membina
• cara mendokumentasikan isu prestasi
• cara mengurus konflik antara pekerja
• cara memotivasikan pelbagai jenis personaliti
• cara membina budaya pasukan yang sihat

Latihan terbaik menggabungkan dasar, amalan, dan susulan. Pengurus memerlukan contoh dan bimbingan, bukan sekadar buku panduan atau slaid.

Wujudkan jangkaan kepimpinan yang jelas

Jika syarikat anda tidak mentakrifkan rupa pengurusan yang baik, setiap pengurus akan mencipta versi peribadi sendiri.

Tulis piawaian tersebut. Contohnya:

• pengurus bertanggungjawab terhadap pengekalan dalam pasukan mereka
• pengurus mesti memberikan maklum balas secara berkala
• pengurus mesti menjalankan penilaian prestasi tepat pada masanya
• pengurus mesti menyampaikan matlamat dan keutamaan dengan jelas
• pengurus mesti membangkitkan masalah lebih awal, bukan lewat

Apabila jangkaan dinyatakan secara jelas, akauntabiliti menjadi mungkin.

Ukur pengekalan dan kesihatan pasukan

Pengurus tidak sepatutnya dinilai hanya berdasarkan output. Kualiti kepimpinan juga harus diukur melalui metrik berkaitan orang.

Contohnya termasuk:

• kadar keluar masuk dalam pasukan
• hasil tinjauan penglibatan pekerja
• masa untuk mengisi jawatan kosong
• trend ketidakhadiran
• penyelesaian penilaian prestasi
• kekerapan semakan satu lawan satu

Metrik tidak menggantikan pertimbangan, tetapi ia membantu pemimpin mengesan corak sebelum menjadi krisis.

Gunakan temu bual keluar dan temu bual kekal

Temu bual keluar membantu mendedahkan sebab pekerja meninggalkan syarikat. Temu bual kekal membantu mendedahkan sebab pekerja terus kekal.

Kedua-duanya berguna. Jika beberapa orang menggambarkan isu pengurusan yang sama, organisasi harus menganggapnya sebagai risiko perniagaan, bukan sekadar rasa tidak puas hati yang terpencil.

Apa Yang Dilakukan Pengurus Hebat Secara Berbeza

Pengurus yang baik tidak sempurna. Mereka konsisten, terlibat, dan bersedia untuk bertambah baik.

Mereka melakukan beberapa perkara dengan baik.

Mereka berkhidmat kepada pasukan

Pengurus yang kuat tidak melihat kepimpinan sebagai simbol status. Peranan itu wujud untuk menghapuskan halangan, memperjelas matlamat, dan membantu pekerja berjaya.

Mereka menyampaikan jangkaan lebih awal

Orang bekerja lebih baik apabila mereka tahu rupa kejayaan. Pengurus yang baik menjadikan keutamaan kelihatan dan mengulanginya secukupnya supaya pasukan boleh bertindak dengan yakin.

Mereka mengesan masalah sebelum ia membesar

Isu kecil menjadi mahal apabila diabaikan. Pengurus yang kuat menangani tarikh akhir yang terlepas, konflik interpersonal, dan masalah kualiti ketika semuanya masih boleh diurus.

Mereka membangunkan orang, bukannya menggantikan mereka dengan cepat

Pemimpin yang berkesan membimbing pekerja apabila boleh. Mereka tidak terus memilih untuk melepaskan seseorang pada saat individu itu menghadapi kesukaran.

Mereka juga bertanggungjawab terhadap diri sendiri

Pengurus yang mengharapkan akauntabiliti daripada orang lain mesti bertanggungjawab kepada organisasi juga. Itu termasuk mengakui kesilapan dan menyesuaikan hala tuju.

Rangka Kerja Pembangunan Pengurus yang Praktikal

Jika perniagaan anda mahu mengurangkan perolehan kepimpinan dan meningkatkan prestasi pasukan, gunakan rangka kerja pembangunan yang mudah.

Langkah 1: Takrifkan peranan

Dokumenkan tanggungjawab bagi setiap jawatan pengurusan. Jadilah spesifik tentang apa yang dimiliki oleh pengurus dan apa yang tidak.

Langkah 2: Pilih dengan teliti

Gunakan kriteria berstruktur apabila mengenal pasti bakal pengurus. Jangan menaikkan pangkat hanya berdasarkan tempoh perkhidmatan atau persahabatan.

Langkah 3: Latih dengan sengaja

Berikan pengurus baharu alat, contoh, dan bimbingan sepanjang 90 hari pertama mereka.

Langkah 4: Sokong secara konsisten

Jadualkan semakan berkala dengan kepimpinan kanan. Pengurus baharu tidak sepatutnya dibiarkan bersendirian semasa tempoh peralihan yang paling sukar.

Langkah 5: Ukur hasil

Jejaki pengekalan, kepuasan pekerja, dan prestasi pasukan. Gunakan data untuk memperhalus proses.

Langkah 6: Betulkan masalah lebih awal

Jika seorang pengurus bergelut, berikan bimbingan dengan cepat. Jika tingkah laku itu tidak bertambah baik, pindahkan orang itu atau ubah peranan sebelum lebih banyak kerosakan berlaku.

Mengapa Ini Penting untuk Perniagaan Baharu

Bagi syarikat baharu, setiap pengambilan pekerja adalah penting. Perniagaan yang dibentuk dengan struktur undang-undang dan asas pematuhan yang betul masih boleh bergelut jika budaya dalaman tidak stabil.

Sebab itulah pengasas harus berfikir melangkaui penubuhan dan pemfailan. Apabila perniagaan mula berkembang, sistem pengurusan menjadi sebahagian daripada infrastruktur syarikat. Lebih awal ia dibina, lebih mudah untuk berkembang secara bertanggungjawab.

Zenind membantu usahawan dan pemilik perniagaan mengendalikan bahagian pentadbiran dalam memulakan dan mengekalkan syarikat di A.S. Namun kejayaan operasi juga bergantung pada sistem manusia di dalam perniagaan. Mengambil dan menaikkan pangkat pengurus dengan berhati-hati ialah salah satu sistem yang paling penting.

Kesimpulan Akhir

Sindrom pengurusan spaghetti sebenarnya bukan tentang seorang pengurus yang buruk. Ia tentang organisasi yang menaikkan pangkat orang tanpa menyediakan mereka untuk memimpin.

Penyelesaiannya mudah, walaupun memerlukan disiplin: pilih pengurus dengan teliti, latih mereka dengan menyeluruh, tetapkan jangkaan dengan jelas, ukur prestasi dengan jujur, dan sokong pemimpin cukup lama untuk mereka berkembang dalam peranan tersebut.

Perniagaan yang melakukan ini dengan baik mengekalkan lebih banyak bakat, membina pasukan yang lebih kuat, dan mewujudkan asas yang lebih baik untuk pertumbuhan.