Как да избегнете синдрома на „спагети мениджмънт“ в развиващ се бизнес

Растящите компании често се сблъскват с предвидим проблем в ръководството: силен индивидуален изпълнител е повишен в мениджърска роля без достатъчна подготовка, подкрепа или яснота. Резултатът е това, което много практици наричат синдром на „спагети мениджмънт“. Хората се поставят на лидерски позиции и после се оставят да се види дали ще „залепнат“. Някои успяват. Много не успяват.

Цената не се ограничава до един недоволен мениджър. Слабият мениджмънт засяга морала на служителите, продуктивността, обслужването на клиентите, задържането на персонала и цялостната култура на бизнеса. В малък бизнес или новоучредена компания тези неуспехи могат да забавят растежа точно когато организацията има най-голяма нужда от последователност и доверие.

Това е особено важно за основатели и екипи в ранен етап, които изграждат компания в Съединените щати. След като бизнесът започне да наема хора извън основния екип от основатели, качеството на ръководството на първа линия се превръща в сериозен оперативен въпрос. Ако не са изградени правилните системи, дори обещаваща компания може да загуби талантливи хора по-бързо, отколкото може да ги замени.

Какво означава синдромът на „спагети мениджмънт“

Синдромът на „спагети мениджмънт“ е кратко обозначение на често лошо практикуван подход: да се повишават хора на управленски позиции, защото са налични, технически компетентни или лоялни, а не защото са готови да ръководят други.

Предположението е, че мениджмънтът сам ще се подреди с времето. В действителност лидерството изисква различен набор от умения от индивидуалното представяне. Отличният търговец, техник, анализатор или специалист по операции може все пак да изпитва затруднения с коучинг, делегиране, обратна връзка, разрешаване на конфликти и отчетност на екипа.

Когато бизнесът игнорира тази разлика, той създава модел на проба и грешка, който може да увреди цялата организация.

Защо се случва

Няколко фактора тласкат компаниите към този капан.

1. Повишенията възнаграждават резултатите, а не лидерския потенциал

Много организации повишават най-силните си служители по подразбиране като форма на признание. Това може да е справедливо по принцип, но създава проблеми, когато повишението се основава само на резултати в предишна роля.

Уменията, които правят някого успешен като изпълнител, не са същите като уменията, нужни за управление на хора. Лидерството зависи от преценка, комуникация, търпение и способността да развиваш другите във времето.

2. Обучението често липсва

Бизнесите често очакват новите мениджъри сами да се оправят. Този подход е скъп. За първите мениджъри е необходимо практическо обучение как да поставят очаквания, да водят срещи, да дават обратна връзка, да управляват проблеми с представянето и да подкрепят развитието на служителите.

Без тази основа те могат да се насочат към избягване, микромениджмънт или непоследователно вземане на решения.

3. Основателите са претоварени

В компаниите в ранен етап основателите често поемат всичко сами. С растежа на бизнеса те бързо повишават доверени служители, защото имат нужда от помощ веднага.

Тази спешност е разбираема, но скоростта без подготовка води до предотвратимо текучество по-късно. Едно прибързано повишение може да реши краткосрочен проблем с натоварването, като същевременно създаде дългосрочен лидерски вакуум.

4. Компанията бърка авторитета с лидерство

Някои организации приемат, че даването на титла ще направи човек ефективен. Няма да го направи.

Авторитетът може да казва на хората какво да правят. Лидерството е това, което ги кара да искат да следват. Разликата е важна във всеки бизнес, но става критична, когато екипите са малки и всеки служител има видимо влияние върху резултатите.

Скритата цена на лошия мениджмънт

Лошият мениджмънт рядко се проявява в един драматичен инцидент. Обикновено се появява като бавен теч.

• Добрите служители стават по-отдръпнати.
• Комуникацията става защитна или неясна.
• Сроковете се изпускат, защото никой не носи отговорност за процеса.
• Конфликтите остават нерешени.
• Силните изпълнители напускат в търсене на по-здрави екипи.
• Разходите за наемане се увеличават, защото текучеството расте.
• Клиентското преживяване става непоследователно.

Един бизнес може да смята, че има проблем с наемането, когато всъщност има проблем с мениджмънта. Служителите често не напускат само заради заплащането. Те напускат, защото ежедневната работна среда е фрустрираща, хаотична или не подкрепяща.

С времето това вреди както на крайните резултати, така и на работодателската марка.

Признаци, че вашият бизнес има проблем с мениджмънта

Ако не сте сигурни дали синдромът на „спагети мениджмънт“ засяга вашата компания, потърсете тези предупредителни знаци:

• Новите мениджъри са повишени без писмен план за преход.
• Членовете на екипа се оплакват, че очакванията се променят от седмица на седмица.
• Обратната връзка за представянето е рядка, неясна или прекалено строга.
• Силните изпълнители вършат работата на други без признание.
• Служителите казват, че не знаят кой за какво отговаря.
• Текучеството е концентрирано в определени екипи или под определени ръководители.
• Мениджърите прекарват повече време в реакция, отколкото в планиране.
• Старшите лидери постоянно се намесват, за да решават рутинни проблеми.

Тези признаци показват, че мениджмънтът не функционира като истинска система. Той работи като набор от импровизирани реакции.

Как да го предотвратите

Избягването на синдрома на „спагети мениджмънт“ изисква целенасоченост. Доброто лидерство не се случва случайно.

Наемайте и повишавайте за лидерски капацитет

Преди да повишите някого в мениджърска роля, оценявайте повече от техническите умения.

Питайте дали човекът може да:

• комуникира ясно и спокойно
• изгражда доверие сред различни типове личности
• обучава другите, без да ги контролира прекомерно
• се справя с конфликти уважително
• взема решения при непълна информация
• остава организиран под напрежение
• държи хората отговорни, без да създава страх

Ако отговорът е несигурен, не приемайте, че титлата ще запълни липсата.

Създайте процес за готовност за мениджърска роля

Повишението в мениджмънта трябва да включва план за преход. Този план може да покрива:

• очаквания за ролята
• ключови отговорности
• правомощия за вземане на решения
• показатели за изпълнение
• отчетна структура
• ритъм на комуникация
• обучителни етапи

Това дава на новия мениджър път, който да следва, вместо да го принуждава да импровизира.

Обучавайте мениджърите преди и след повишението

Обучението не трябва да е еднократна ориентация. То трябва да е непрекъснато.

Полезни теми включват:

• как да делегират ефективно
• как да провеждат индивидуални срещи
• как да дават конструктивна обратна връзка
• как да документират проблеми с представянето
• как да управляват конфликт между служители
• как да мотивират различни типове личности
• как да изграждат здрава екипна култура

Най-доброто обучение съчетава политика, практика и последващо проследяване. Мениджърите имат нужда от примери и коучинг, а не само от папка или презентация.

Установете ясни лидерски очаквания

Ако компанията не дефинира как изглежда добрият мениджмънт, всеки мениджър ще измисли своя лична версия.

Запишете стандартите. Например:

• мениджърите са отговорни за задържането на хората в своя екип
• мениджърите трябва да дават редовна обратна връзка
• мениджърите трябва да провеждат навременни оценки на представянето
• мениджърите трябва да комуникират целите и приоритетите ясно
• мениджърите трябва да ескалират проблемите рано, а не късно

Когато очакванията са изрични, отчетността става възможна.

Измервайте задържането и здравето на екипа

Един мениджър не трябва да се оценява само по резултатите. Качеството на лидерството трябва да се измерва и чрез показатели за хората.

Примери включват:

• текучество в екипа
• резултати от анкети за ангажираност на служителите
• време за запълване на свободни позиции
• тенденции в отсъствията
• завършване на оценките на представянето
• честота на индивидуалните срещи

Показателите не заменят преценката, но помагат на лидерите да откриват модели, преди да се превърнат в кризи.

Използвайте exit interviews и stay interviews

Exit interviews помагат да се разбере защо служителите напускат. Stay interviews помагат да се разбере защо остават.

И двете са полезни. Ако няколко души описват един и същ управленски проблем, организацията трябва да го третира като бизнес риск, а не като изолирано недоволство.

Какво правят силните мениджъри различно

Добрите мениджъри не са перфектни. Те са последователни, ангажирани и готови да се подобряват.

Те правят няколко неща добре.

Те служат на екипа

Силният мениджър не възприема лидерството като символ на статус. Ролята съществува, за да премахва пречки, да изяснява цели и да помага на служителите да успяват.

Те комуникират очакванията рано

Хората се представят по-добре, когато знаят как изглежда успехът. Добрите мениджъри правят приоритетите видими и ги повтарят достатъчно често, за да може екипът да действа уверено.

Забелязват проблемите, преди да пораснат

Малките проблеми стават скъпи, когато бъдат пренебрегнати. Силните мениджъри адресират пропуснатите срокове, междучовешките конфликти и проблемите с качеството, докато все още са управляеми.

Развиват хората, вместо бързо да ги заменят

Ефективните лидери обучават служителите, когато е възможно. Те не прибягват автоматично до раздяла при първата трудност.

Те самите остават отговорни

Мениджър, който изисква отчетност от другите, трябва да бъде отговорен и пред организацията. Това включва да признава грешки и да коригира курса.

Практична рамка за развитие на мениджъри

Ако вашият бизнес иска да намали текучеството в лидерски роли и да подобри работата на екипа, използвайте проста рамка за развитие.

Стъпка 1: Определете ролята

Документирайте отговорностите на всяка управленска позиция. Бъдете конкретни за това какво мениджърът носи като отговорност и какво не.

Стъпка 2: Избирайте внимателно

Използвайте структурирани критерии, когато идентифицирате бъдещи мениджъри. Не повишавайте само въз основа на стаж или приятелство.

Стъпка 3: Обучавайте целенасочено

Дайте на новите мениджъри инструменти, примери и коучинг през първите им 90 дни.

Стъпка 4: Подкрепяйте последователно

Планирайте редовни срещи със старшото ръководство. Новите мениджъри не бива да бъдат оставяни сами в най-трудния период на преход.

Стъпка 5: Измервайте резултатите

Следете задържането, удовлетвореността на служителите и представянето на екипа. Използвайте данните, за да усъвършенствате процеса.

Стъпка 6: Коригирайте проблемите рано

Ако един мениджър изпитва затруднения, осигурете коучинг бързо. Ако поведението не се подобри, преназначете човека или променете ролята, преди да е нанесена повече щета.

Защо това е важно за новите бизнеси

За нова компания всеки наем е важен. Бизнес, създаден с правилната правна структура и основа за съответствие, все пак може да се затрудни, ако вътрешната култура е нестабилна.

Затова основателите трябва да мислят отвъд учредяването и подаването на документи. След като бизнесът започне да расте, системите за управление стават част от инфраструктурата на компанията. Колкото по-рано бъдат изградени, толкова по-лесно е да се мащабира отговорно.

Zenind помага на предприемачи и собственици на бизнес да се справят с административната страна на стартирането и поддържането на компания в САЩ. Но оперативният успех зависи и от системите за хора вътре в бизнеса. Наемането и повишаването на мениджъри с внимание е една от най-важните от тези системи.

Финален извод

Синдромът на „спагети мениджмънт“ всъщност не е за един лош мениджър. Той е за организация, която повишава хора, без да ги подготви да ръководят.

Решението е ясно, дори и да изисква дисциплина: подбирайте мениджърите внимателно, обучавайте ги задълбочено, дефинирайте очакванията ясно, измервайте резултатите честно и подкрепяйте лидерите достатъчно дълго, за да израснат в ролята.

Бизнесите, които правят това добре, задържат повече таланти, изграждат по-силни екипи и създават по-добра основа за растеж.