Cách tránh hội chứng quản lý spaghetti trong một doanh nghiệp đang phát triển

Các doanh nghiệp đang tăng trưởng thường gặp một vấn đề lãnh đạo có thể dự đoán trước: một cá nhân đóng góp xuất sắc được thăng chức lên vị trí quản lý mà không có đủ sự chuẩn bị, hỗ trợ hoặc định hướng rõ ràng. Kết quả là điều mà nhiều người điều hành gọi là hội chứng quản lý spaghetti. Con người được đẩy vào vai trò lãnh đạo rồi để mặc họ tự xem liệu họ có “bám trụ” được hay không. Một số người làm được. Nhiều người thì không.

Cái giá phải trả không chỉ dừng lại ở một nhà quản lý không hài lòng. Quản lý yếu ảnh hưởng đến tinh thần nhân viên, năng suất, dịch vụ khách hàng, khả năng giữ chân nhân sự và toàn bộ văn hóa của doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp nhỏ hoặc công ty mới thành lập, những thất bại này có thể làm chậm tăng trưởng đúng vào thời điểm tổ chức cần sự nhất quán và niềm tin nhất.

Điều này đặc biệt phù hợp với các nhà sáng lập và các nhóm ở giai đoạn đầu đang xây dựng doanh nghiệp tại Hoa Kỳ. Khi một doanh nghiệp bắt đầu tuyển dụng vượt ra ngoài nhóm sáng lập cốt lõi, chất lượng của quản lý tuyến đầu trở thành một vấn đề vận hành nghiêm túc. Nếu không có các hệ thống phù hợp, ngay cả một công ty đầy hứa hẹn cũng có thể mất những nhân sự tài năng nhanh hơn tốc độ thay thế họ.

Hội chứng quản lý spaghetti là gì

Hội chứng quản lý spaghetti là một cách gọi ngắn gọn cho một thực hành tồi phổ biến: thăng chức cho người vào vị trí quản lý vì họ sẵn có, có năng lực kỹ thuật hoặc trung thành, thay vì vì họ đã sẵn sàng dẫn dắt người khác.

Giả định là công việc quản lý sẽ tự ổn định theo thời gian. Trên thực tế, lãnh đạo đòi hỏi một bộ kỹ năng khác với hiệu suất cá nhân. Một nhân viên bán hàng, kỹ thuật viên, nhà phân tích hay chuyên gia vận hành xuất sắc vẫn có thể gặp khó khăn với việc huấn luyện, giao việc, phản hồi, giải quyết xung đột và giữ trách nhiệm của cả nhóm.

Khi doanh nghiệp bỏ qua sự khác biệt đó, họ tạo ra một mô hình thử và sai có thể gây tổn hại cho toàn bộ tổ chức.

Vì sao điều này xảy ra

Có nhiều yếu tố đẩy các công ty vào cái bẫy này.

1. Thăng chức để thưởng cho hiệu suất, không phải tiềm năng lãnh đạo

Nhiều tổ chức mặc định thăng chức cho người làm việc tốt nhất như một hình thức ghi nhận. Về nguyên tắc, điều đó có thể hợp lý, nhưng sẽ phát sinh vấn đề khi quyết định thăng chức chỉ dựa trên kết quả ở vai trò trước đó.

Những kỹ năng giúp một người thành công với tư cách cá nhân không giống với các kỹ năng cần có để quản lý con người. Lãnh đạo phụ thuộc vào phán đoán, giao tiếp, sự kiên nhẫn và khả năng phát triển người khác theo thời gian.

2. Thiếu đào tạo

Doanh nghiệp thường kỳ vọng quản lý mới sẽ tự xoay xở. Cách làm đó rất tốn kém. Những nhà quản lý lần đầu cần được hướng dẫn thực tế về cách đặt kỳ vọng, điều hành cuộc họp, đưa phản hồi, quản lý vấn đề hiệu suất và hỗ trợ sự phát triển của nhân viên.

Nếu không có nền tảng này, họ có thể rơi vào trạng thái né tránh, vi quản lý hoặc ra quyết định thiếu nhất quán.

3. Nhà sáng lập bị quá tải

Trong các công ty giai đoạn đầu, nhà sáng lập thường tự làm mọi thứ. Khi doanh nghiệp lớn lên, họ nhanh chóng thăng chức cho những nhân sự đáng tin cậy vì cần người hỗ trợ ngay lập tức.

Sự cấp bách đó là dễ hiểu, nhưng tốc độ mà thiếu chuẩn bị sẽ tạo ra tỷ lệ nghỉ việc có thể tránh được về sau. Một lần thăng chức vội vàng có thể giải quyết vấn đề khối lượng công việc ngắn hạn nhưng lại tạo ra khoảng trống lãnh đạo dài hạn.

4. Công ty nhầm lẫn giữa quyền hạn và lãnh đạo

Một số tổ chức cho rằng chỉ cần trao chức danh là người đó sẽ hiệu quả. Điều đó không đúng.

Quyền hạn có thể bảo người khác phải làm gì. Lãnh đạo là thứ khiến họ muốn đi theo. Sự khác biệt này quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp nào, nhưng trở nên sống còn khi đội ngũ còn nhỏ và mỗi nhân viên đều có tác động rõ ràng đến hiệu quả hoạt động.

Chi phí ẩn của quản lý kém

Quản lý yếu hiếm khi thể hiện qua một sự cố lớn. Nó thường xuất hiện như một vết rò rỉ chậm.

• Nhân viên giỏi trở nên mất gắn kết.
• Giao tiếp trở nên phòng thủ hoặc thiếu rõ ràng.
• Tiến độ bị trễ vì không ai sở hữu quy trình.
• Xung đột không được giải quyết.
• Người làm tốt rời đi để tìm những nhóm lành mạnh hơn.
• Chi phí tuyển dụng tăng vì tỷ lệ nghỉ việc tăng.
• Trải nghiệm khách hàng trở nên thiếu nhất quán.

Một doanh nghiệp có thể nghĩ rằng mình đang gặp vấn đề tuyển dụng, trong khi thực chất là vấn đề quản lý. Nhân viên thường không rời bỏ công ty chỉ vì lương. Họ rời đi vì môi trường làm việc hằng ngày của họ gây bực bội, hỗn loạn hoặc thiếu hỗ trợ.

Theo thời gian, điều này làm tổn hại cả kết quả kinh doanh lẫn thương hiệu nhà tuyển dụng.

Dấu hiệu doanh nghiệp của bạn đang có vấn đề quản lý

Nếu bạn không chắc hội chứng quản lý spaghetti có đang ảnh hưởng đến công ty hay không, hãy chú ý các dấu hiệu cảnh báo sau:

• Quản lý mới được thăng chức mà không có kế hoạch chuyển giao bằng văn bản.
• Thành viên nhóm phàn nàn rằng kỳ vọng thay đổi từ tuần này sang tuần khác.
• Phản hồi về hiệu suất hiếm khi có, mơ hồ hoặc quá khắt khe.
• Người làm tốt đang gánh việc của người khác mà không được ghi nhận.
• Nhân viên nói rằng họ không biết ai chịu trách nhiệm cho việc gì.
• Tình trạng nghỉ việc tập trung ở một số nhóm hoặc dưới một số quản lý cụ thể.
• Quản lý dành nhiều thời gian để phản ứng hơn là lập kế hoạch.
• Lãnh đạo cấp cao liên tục phải can thiệp để giải quyết các vấn đề thường nhật.

Những dấu hiệu này cho thấy quản lý không đang hoạt động như một hệ thống thực sự. Nó đang hoạt động như một tập hợp các phản ứng ứng biến.

Cách ngăn chặn

Tránh hội chứng quản lý spaghetti đòi hỏi sự chủ ý. Lãnh đạo tốt không tự nhiên mà có.

Tuyển và thăng chức dựa trên năng lực lãnh đạo

Trước khi thăng chức ai đó lên vị trí quản lý, hãy đánh giá không chỉ kỹ năng chuyên môn.

Hãy xem người đó có thể:

• giao tiếp rõ ràng và bình tĩnh
• xây dựng niềm tin với nhiều kiểu tính cách khác nhau
• huấn luyện người khác mà không quá kèm cặp
• xử lý xung đột một cách tôn trọng
• ra quyết định khi thông tin còn chưa đầy đủ
• giữ tổ chức tốt dưới áp lực
• buộc người khác chịu trách nhiệm mà không tạo ra sự sợ hãi

Nếu câu trả lời chưa chắc chắn, đừng cho rằng chức danh sẽ tự giải quyết khoảng cách đó.

Xây dựng quy trình đánh giá sẵn sàng làm quản lý

Việc thăng chức lên vị trí quản lý nên đi kèm một kế hoạch chuyển tiếp. Kế hoạch đó có thể bao gồm:

• kỳ vọng về vai trò
• trách nhiệm chính
• quyền ra quyết định
• các chỉ số hiệu suất
• cơ cấu báo cáo
• nhịp độ giao tiếp
• các mốc đào tạo

Điều này cho quản lý mới một lộ trình để đi theo thay vì buộc họ phải tự mò mẫm.

Đào tạo quản lý trước và sau khi thăng chức

Đào tạo không nên chỉ là một buổi giới thiệu duy nhất. Nó phải mang tính liên tục.

Các chủ đề hữu ích bao gồm:

• cách giao việc hiệu quả
• cách tổ chức các cuộc họp một-kèm-một
• cách đưa phản hồi mang tính xây dựng
• cách ghi nhận các vấn đề về hiệu suất
• cách quản lý xung đột giữa nhân viên
• cách tạo động lực cho các kiểu tính cách khác nhau
• cách xây dựng văn hóa nhóm lành mạnh

Đào tạo tốt nhất kết hợp giữa chính sách, thực hành và theo dõi tiếp nối. Quản lý cần ví dụ và huấn luyện, không chỉ một tập tài liệu hay bộ slide.

Thiết lập kỳ vọng lãnh đạo rõ ràng

Nếu công ty của bạn không xác định quản lý tốt trông như thế nào, mỗi quản lý sẽ tự nghĩ ra một phiên bản riêng.

Hãy viết rõ tiêu chuẩn. Ví dụ:

• quản lý chịu trách nhiệm về khả năng giữ chân nhân sự trong nhóm của mình
• quản lý phải cung cấp phản hồi thường xuyên
• quản lý phải thực hiện đánh giá hiệu suất đúng hạn
• quản lý phải truyền đạt mục tiêu và ưu tiên một cách rõ ràng
• quản lý phải báo cáo vấn đề sớm, không phải muộn

Khi kỳ vọng được nêu rõ, trách nhiệm giải trình mới trở nên khả thi.

Đo lường tỷ lệ giữ chân và sức khỏe đội nhóm

Một nhà quản lý không nên chỉ được đánh giá bằng kết quả đầu ra. Chất lượng lãnh đạo cũng nên được đo bằng các chỉ số về con người.

Ví dụ bao gồm:

• tỷ lệ nghỉ việc trong nhóm
• kết quả khảo sát gắn kết nhân viên
• thời gian lấp đầy vị trí trống
• xu hướng vắng mặt
• tỷ lệ hoàn thành đánh giá hiệu suất
• tần suất các cuộc kiểm tra một-kèm-một

Các chỉ số không thay thế được phán đoán, nhưng chúng giúp lãnh đạo phát hiện mô hình trước khi nó trở thành khủng hoảng.

Sử dụng phỏng vấn thôi việc và phỏng vấn ở lại

Phỏng vấn thôi việc giúp làm rõ vì sao nhân viên rời đi. Phỏng vấn ở lại giúp làm rõ vì sao nhân viên tiếp tục gắn bó.

Cả hai đều hữu ích. Nếu nhiều người mô tả cùng một vấn đề quản lý, tổ chức nên xem đó là rủi ro kinh doanh chứ không phải sự bức xúc riêng lẻ.

Quản lý tốt làm khác đi như thế nào

Những nhà quản lý giỏi không hoàn hảo. Họ nhất quán, gắn bó và sẵn sàng cải thiện.

Họ làm tốt một số việc sau.

Họ phục vụ đội ngũ

Một nhà quản lý giỏi không xem lãnh đạo như một biểu tượng địa vị. Vai trò này tồn tại để gỡ bỏ trở ngại, làm rõ mục tiêu và giúp nhân viên thành công.

Họ truyền đạt kỳ vọng sớm

Con người làm việc tốt hơn khi họ biết thế nào là thành công. Quản lý giỏi làm cho ưu tiên trở nên rõ ràng và nhắc lại đủ thường xuyên để đội ngũ có thể hành động tự tin.

Họ nhận ra vấn đề trước khi chúng lớn lên

Những vấn đề nhỏ trở nên tốn kém khi bị bỏ qua. Quản lý giỏi xử lý trễ hạn, xung đột cá nhân và vấn đề chất lượng khi chúng هنوز còn quản lý được.

Họ phát triển con người thay vì thay thế quá nhanh

Lãnh đạo hiệu quả sẽ huấn luyện nhân viên khi có thể. Họ không mặc định chọn từ bỏ ngay khi ai đó gặp khó khăn.

Họ cũng tự chịu trách nhiệm

Một nhà quản lý kỳ vọng người khác chịu trách nhiệm thì bản thân cũng phải chịu trách nhiệm với tổ chức. Điều đó bao gồm việc thừa nhận sai lầm và điều chỉnh hướng đi.

Một khung phát triển quản lý thực tế

Nếu doanh nghiệp của bạn muốn giảm tỷ lệ rời bỏ ở cấp lãnh đạo và cải thiện hiệu suất đội ngũ, hãy dùng một khung phát triển đơn giản.

Bước 1: Xác định vai trò

Ghi lại trách nhiệm của từng vị trí quản lý. Cụ thể hóa những gì quản lý chịu trách nhiệm và những gì quản lý không chịu trách nhiệm.

Bước 2: Lựa chọn cẩn thận

Dùng tiêu chí có cấu trúc khi xác định các nhà quản lý tương lai. Đừng thăng chức chỉ dựa trên thâm niên hoặc quan hệ cá nhân.

Bước 3: Đào tạo có chủ đích

Cung cấp cho quản lý mới công cụ, ví dụ và sự huấn luyện trong 90 ngày đầu tiên.

Bước 4: Hỗ trợ nhất quán

Lên lịch kiểm tra định kỳ với lãnh đạo cấp cao. Quản lý mới không nên bị bỏ lại một mình trong giai đoạn chuyển đổi khó khăn nhất.

Bước 5: Đo lường kết quả

Theo dõi tỷ lệ giữ chân, mức độ hài lòng của nhân viên và hiệu suất đội nhóm. Dùng dữ liệu để tinh chỉnh quy trình.

Bước 6: Sửa sai sớm

Nếu một quản lý đang gặp khó khăn, hãy huấn luyện họ nhanh chóng. Nếu hành vi không cải thiện, hãy điều chuyển người đó hoặc thay đổi vai trò trước khi gây thêm tổn hại.

Vì sao điều này quan trọng với doanh nghiệp mới

Với một công ty mới, mỗi lần tuyển dụng đều quan trọng. Một doanh nghiệp được thành lập với cơ cấu pháp lý và nền tảng tuân thủ đúng đắn vẫn có thể gặp khó khăn nếu văn hóa nội bộ không ổn định.

Đó là lý do các nhà sáng lập nên nghĩ xa hơn việc thành lập và nộp hồ sơ. Khi doanh nghiệp bắt đầu tăng trưởng, các hệ thống quản lý trở thành một phần của hạ tầng công ty. Chúng được xây dựng càng sớm thì việc mở rộng có trách nhiệm càng dễ.

Zenind giúp các doanh nhân và chủ doanh nghiệp xử lý phần hành chính của việc thành lập và duy trì một công ty tại Hoa Kỳ. Nhưng thành công vận hành cũng phụ thuộc vào hệ thống con người bên trong doanh nghiệp. Tuyển dụng và thăng chức quản lý một cách cẩn trọng là một trong những hệ thống quan trọng nhất đó.

Kết luận

Hội chứng quản lý spaghetti thực ra không chỉ là câu chuyện của một nhà quản lý tồi. Nó là câu chuyện của một tổ chức thăng chức cho người khác mà không chuẩn bị cho họ để lãnh đạo.

Giải pháp khá rõ ràng, dù đòi hỏi kỷ luật: lựa chọn quản lý cẩn thận, đào tạo kỹ lưỡng, xác định kỳ vọng rõ ràng, đo lường hiệu suất một cách trung thực và hỗ trợ lãnh đạo đủ lâu để họ trưởng thành trong vai trò.

Những doanh nghiệp làm tốt việc này sẽ giữ chân được nhiều nhân tài hơn, xây dựng đội nhóm mạnh hơn và tạo nền tảng tốt hơn cho tăng trưởng.