วิธีบริหารพนักงานที่ทำงานยากโดยไม่ทำลายวัฒนธรรมทีม

เจ้าของธุรกิจทุกคนย่อมต้องเผชิญกับความท้าทายเดียวกันในที่สุด นั่นคือสมาชิกทีมที่มีความสามารถแต่พฤติกรรมของเขาก่อให้เกิดความตึงเครียด เขาอาจเก่งมากในงานของตัวเอง แต่กลับขัดจังหวะคนอื่น เมินคำแนะนำ ส่งงานไม่ทันกำหนด หรือทำให้บรรยากาศในที่ทำงานไม่สบายใจ หากปล่อยไว้โดยไม่แก้ไข พนักงานที่ทำงานยากเพียงคนเดียวอาจบั่นทอนกำลังใจ ทำให้การทำงานช้าลง และลดความไว้วางใจทั่วทั้งทีม

ทางออกไม่ใช่การเพิกเฉยต่อปัญหาแล้วหวังว่ามันจะหายไปเอง และก็ไม่ใช่การตอบโต้ด้วยอารมณ์หรือมองว่าเรื่องนี้เป็นความขัดแย้งเชิงบุคลิกภาพ วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดคือการเน้นที่ความคาดหวังที่ชัดเจน พฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจง การให้ฟีดแบ็กอย่างสม่ำเสมอ และการติดตามผลอย่างมีบันทึก

สำหรับผู้ก่อตั้งและเจ้าของธุรกิจขนาดเล็ก เรื่องนี้ยิ่งสำคัญมากกว่าเดิม บริษัทระยะเริ่มต้นมักเคลื่อนตัวเร็ว บทบาทหน้าที่ทับซ้อนกัน และวัฒนธรรมองค์กรยังอยู่ระหว่างการกำหนด หากคุณต้องการสร้างองค์กรที่ดี คุณจำเป็นต้องมีระบบที่ใช้งานได้จริงสำหรับจัดการพฤติกรรมที่ทำงานยากก่อนที่มันจะกลายเป็นเรื่องปกติ

เริ่มจากพฤติกรรม ไม่ใช่ป้ายกำกับ

เมื่อใครสักคนทำงานร่วมด้วยได้ยาก เป็นเรื่องน่าดึงดูดที่จะใช้คำกว้าง ๆ เช่น หยิ่ง เป็นพิษ หรือคิดว่าตัวเองพิเศษ คำเหล่านั้นอาจรู้สึกว่าใช่ แต่ไม่ช่วยในการสนทนาด้านการบริหารจัดการ

สิ่งที่บริหารได้จริงคือพฤติกรรม เพราะสิ่งนั้นสามารถสังเกต วัดผล และแก้ไขได้ ตัวอย่างเช่น:

• ขัดจังหวะเพื่อนร่วมงานระหว่างประชุม
• ปฏิเสธฟีดแบ็กโดยไม่ยอมพูดคุย
• ส่งงานล่าช้าโดยไม่แจ้งล่วงหน้า
• รับเครดิตจากงานที่ทำร่วมกัน
• พูดจาไม่ให้เกียรติเพื่อนร่วมงาน
• ปฏิเสธที่จะทำตามกระบวนการที่ตกลงกันไว้

ทั้งหมดนี้เป็นปัญหาที่เป็นรูปธรรม และสามารถจัดการได้โดยตรงโดยไม่ต้องเปลี่ยนการสนทนาให้กลายเป็นการถกเถียงเรื่องนิสัย

ประเมินผลกระทบต่อธุรกิจ

ก่อนจะคุยกับพนักงาน ให้ทำความชัดเจนว่าพฤติกรรมนั้นส่งผลต่อธุรกิจอย่างไร ลองถามตัวเองว่า:

• เรื่องนี้กระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานหรือไม่?
• กำลังก่อให้เกิดความขัดแย้งในทีมหรือไม่?
• ลูกค้าหรือซัพพลายเออร์เห็นปัญหานี้หรือไม่?
• พฤติกรรมนี้บ่อนทำลายภาวะผู้นำหรือไม่?
• คนอื่นเริ่มเลียนแบบพฤติกรรมนี้หรือไม่?

ขั้นตอนนี้สำคัญ เพราะเป้าหมายไม่ใช่การเอาชนะการโต้เถียง แต่คือการปกป้องผลงานและวัฒนธรรมของบริษัท หากพนักงานคนนั้นมีทักษะสูงเป็นพิเศษ ยิ่งต้องระวังไม่ใช้ผลงานมาสร้างข้อยกเว้นให้กับพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม ผลงานดีไม่ได้ลบต้นทุนของการสร้างความปั่นป่วนอย่างต่อเนื่อง

เตรียมสำหรับการสนทนาส่วนตัว

จัดการเรื่องนี้แบบส่วนตัวและรวดเร็ว อย่ารอจนความหงุดหงิดสะสม หรือหยิบเรื่องขึ้นมาพูดต่อหน้าทีม การสนทนาแบบตัวต่อตัวที่สงบและตรงไปตรงมามักได้ผลดีที่สุด

ก่อนเข้าประชุม ให้เตรียม 3 อย่างนี้:

• พฤติกรรมเฉพาะที่ต้องการคุย
• ผลกระทบที่พฤติกรรมนั้นก่อให้เกิด
• การเปลี่ยนแปลงที่คุณต้องการเห็นต่อไป

ถ้าเป็นไปได้ ให้จดตัวอย่างไว้สักสองสามกรณี ความเฉพาะเจาะจงช่วยป้องกันไม่ให้การสนทนากลายเป็นเรื่องคลุมเครือหรือการตั้งรับ

ใช้สคริปต์ที่ตรงและให้เกียรติ

การให้ฟีดแบ็กที่ดีควรชัดเจน เป็นข้อเท็จจริง และสั้น คุณไม่จำเป็นต้องอธิบายมากเกินไปหรือทำให้ข้อความอ่อนเกินจนประเด็นสำคัญหายไป

โครงสร้างง่าย ๆ ใช้งานได้ดี:

1. อธิบายพฤติกรรม
2. อธิบายว่าทำไมจึงเป็นปัญหา
3. ระบุมาตรฐานที่คาดหวัง
4. เปิดโอกาสให้พนักงานตอบกลับ

ตัวอย่างเช่น:

ในสองครั้งล่าสุดของการประชุมทีม คุณขัดจังหวะคนอื่นหลายครั้งและตัดสินไอเดียของเขาก่อนที่เขาจะพูดจบ สิ่งนี้ทำให้ทีมมีส่วนร่วมได้ยากขึ้นและอาจทำให้คนไม่กล้าแสดงความคิดเห็น ต่อไปนี้ฉันต้องการให้คุณปล่อยให้คนอื่นพูดจบก่อน แล้วค่อยตอบหลังจากฟังประเด็นครบถ้วน

แนวทางนี้ช่วยให้การสนทนาอยู่กับปัญหา ไม่ใช่การตัดสินตัวบุคคล

ฟัง แต่不要หลงประเด็น

พนักงานที่ทำงานยากอาจมีเหตุผลที่แท้จริง เขาอาจรู้สึกว่างานล้น ไม่ชัดเจนเรื่องลำดับความสำคัญ หรือหงุดหงิดกับส่วนอื่นของธุรกิจ คุณควรฟังอย่างตั้งใจ

การฟังไม่ได้หมายถึงการยกเว้นพฤติกรรม แต่หมายถึงการเก็บบริบทและแสดงให้เห็นว่าคุณยุติธรรม

คำถามที่มีประโยชน์ ได้แก่:

• อะไรเป็นตัวผลักดันให้เกิดพฤติกรรมนี้?
• คุณมองสถานการณ์นี้อย่างไร?
• อะไรจะช่วยให้คุณทำงานได้ดีโดยไม่ก่อปัญหานี้?

หากพนักงานยกประเด็นที่สมเหตุสมผลขึ้นมา ให้จัดการมัน แต่ยังคงยึดกับมาตรฐานเดิม แม้จะมีเหตุผลที่รับฟังได้ พฤติกรรมก็ยังต้องเปลี่ยน

กำหนดความคาดหวังให้ชัดเจน

ปัญหาในที่ทำงานจำนวนมากคงอยู่ต่อไปเพราะไม่เคยมีการระบุความคาดหวังอย่างชัดเจน อย่าคิดเอาเองว่าพนักงานรู้อยู่แล้วว่าคุณต้องการมาตรฐานแบบไหน

กำหนดความคาดหวังในเชิงปฏิบัติ:

• เขาควรทำอะไรต่างไป?
• ควรเกิดขึ้นเมื่อไร?
• ความสำเร็จหน้าตาเป็นอย่างไร?
• ใครจะสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลง?

หากปัญหาเกี่ยวกับการสื่อสาร ให้กำหนดบรรทัดฐานสำหรับการประชุม การตอบอีเมล หรือขั้นตอนการยกระดับเรื่อง หากปัญหาเกี่ยวกับความเป็นมืออาชีพ ให้กำหนดว่าพฤติกรรมที่ให้เกียรติกันหมายถึงอะไรในที่ทำงานของคุณ หากปัญหาเกี่ยวกับผลงาน ให้ผูกความคาดหวังกับกำหนดส่ง คุณภาพ หรือตัวผลลัพธ์

ยิ่งคุณเฉพาะเจาะจงมากเท่าไร การประเมินการปรับปรุงก็ยิ่งง่ายขึ้นเท่านั้น

บันทึกการสนทนา

การบันทึกไม่ใช่เรื่องการลงโทษ แต่เป็นการสร้างบันทึกที่ชัดเจนเกี่ยวกับความคาดหวังและการติดตามผล

หลังการประชุม ให้สรุป:

• พฤติกรรมที่ได้พูดคุยกัน
• การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวัง
• การสนับสนุนใดที่คุณตกลงจะให้
• วันที่จะติดตามผลครั้งถัดไป

บันทึกให้สั้นและเป็นข้อเท็จจริง หากปัญหายังคงดำเนินต่อไป เอกสารนี้จะช่วยให้คุณแสดงให้เห็นรูปแบบพฤติกรรมและช่วยให้การตัดสินใจในภายหลังง่ายขึ้นและมีน้ำหนักมากขึ้น

สิ่งนี้สำคัญเป็นพิเศษสำหรับธุรกิจที่กำลังเติบโต ซึ่งอาจต้องมีขั้นตอนด้าน HR อย่างเป็นทางการ การตรวจสอบด้านกฎหมาย หรือการยกระดับไปยังผู้นำในอนาคต บันทึกที่ชัดเจนช่วยปกป้องทั้งบริษัทและพนักงาน

เลือกระดับการตอบสนองให้เหมาะสม

ไม่ใช่ทุกปัญหาที่ต้องใช้การตอบสนองแบบเดียวกัน บางเรื่องแก้ได้ด้วยการคุยครั้งเดียว บางเรื่องต้องใช้แนวทางปรับปรุงผลงานที่เป็นระบบมากขึ้น

เส้นทางการยกระดับที่ใช้งานได้จริงอาจเป็นดังนี้:

• ครั้งแรกที่เกิดขึ้น: ให้ฟีดแบ็กส่วนตัวและกำหนดความคาดหวัง
• เกิดซ้ำ: เตือนเป็นลายลักษณ์อักษรหรือแผนโค้ชชิ่งที่มีบันทึก
• ยังไม่ดีขึ้น: แผนปรับปรุงผลงานอย่างเป็นทางการ
• ความประพฤติที่ไม่เหมาะสมยังคงอยู่: พิจารณาย้ายบทบาท พักงาน หรือเลิกจ้างตามความเหมาะสม

กุญแจสำคัญคือความสม่ำเสมอ หากพฤติกรรมเดียวกันได้รับการจัดการต่างกันไปตามตัวบุคคล ความไว้วางใจจะลดลงอย่างรวดเร็ว

หลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่พบบ่อยของผู้บริหาร

ผู้นำจำนวนมากทำให้สถานการณ์แย่ลงด้วยการตอบสนองในแบบที่ดูเป็นธรรมชาติแต่ไม่ได้ผล

ความผิดพลาดที่พบบ่อย ได้แก่:

• ปล่อยไว้นานเกินไปก่อนจะจัดการปัญหา
• พูดถึงนิสัยแทนที่จะพูดถึงพฤติกรรม
• ให้ฟีดแบ็กแบบคลุมเครือจนไม่ชัดว่าต้องเปลี่ยนอะไร
• เผชิญหน้ากับพนักงานต่อหน้าคนอื่น
• ขู่ว่าจะลงโทษแต่ไม่ติดตามผลจริง
• ปล่อยให้คนที่ทำผลงานดีละเลยมาตรฐานของบริษัท
• ปล่อยให้อารมณ์หงุดหงิดทำให้การสนทนากลายเป็นเรื่องส่วนตัว

ถ้าคุณต้องการผลลัพธ์ที่ดีกว่า ให้รักษาความเป็นมืออาชีพและมีวินัย ภาวะผู้นำที่ดีคือความสม่ำเสมอ

ปกป้องทีมที่เหลือ

พนักงานที่ทำงานยากเพียงคนเดียวอาจส่งผลต่อทุกคนถ้าปัญหานั้นยังคงอยู่ สมาชิกทีมจะสังเกตได้เมื่อพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมถูกปล่อยผ่าน และพวกเขาก็จะสังเกตได้เช่นกันเมื่อผู้นำจัดการอย่างเป็นธรรม

ในฐานะผู้จัดการ คุณควรติดตามผลกระทบในภาพรวม:

• พนักงานคนอื่นเริ่มหลีกเลี่ยงการทำงานร่วมกันหรือไม่?
• ขวัญกำลังใจลดลงหรือไม่?
• ผู้คนเริ่มไม่กล้าพูดตรง ๆ เพราะกลัวการตอบสนองหรือไม่?
• พนักงานที่ทำงานยากกลายเป็นคอขวดหรือไม่?

หากจำเป็น ให้ย้ำบรรทัดฐานของทีมโดยไม่ต้องเอ่ยชื่อบุคคลนั้น ทบทวนความคาดหวังเกี่ยวกับการสื่อสาร ความรับผิดชอบ และความเคารพ เป้าหมายคือแสดงให้เห็นว่าบริษัทมีมาตรฐานและให้ความสำคัญกับมัน

รู้ว่าเมื่อใดปัญหาเป็นเรื่องโครงสร้าง

บางครั้งบุคลิกที่ทำงานยากไม่ได้เป็นเพียงปัญหาพฤติกรรม แต่เป็นสัญญาณว่าบทบาทงานไม่เหมาะ โครงสร้างทีมไม่ชัด หรือวัฒนธรรมองค์กรยังไม่พัฒนา

ลองถามว่าพนักงานกำลังมีปัญหาเพราะ:

• หน้าที่ความรับผิดชอบไม่ได้กำหนดไว้อย่างชัดเจน
• เขาถูกบริหารในแบบที่ไม่เหมาะกับบทบาทนั้น
• ธุรกิจกำลังเติบโตเร็วกว่าระบบของมัน
• ทีมยังขาดนโยบายที่เป็นลายลักษณ์อักษรหรืออำนาจในการตัดสินใจ

สำหรับผู้ก่อตั้ง นี่คือข้อสังเกตที่สำคัญ ธุรกิจใหม่มักต้องการโครงสร้างก่อนที่จะต้องการความพยายามมากขึ้น การวางโครงสร้างบริษัท กระบวนการทำงาน และนโยบายภายในอย่างชัดเจนสามารถลดความสับสนและช่วยให้บริหารคนได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

นั่นคือเหตุผลที่ผู้ประกอบการจำนวนมากเลือกวางรากฐานทางกฎหมายและการดำเนินงานให้แข็งแรงตั้งแต่ต้น เมื่อโครงสร้างธุรกิจ การปฏิบัติตามข้อกำหนด และบทบาทหน้าที่ถูกจัดไว้อย่างชัดเจน ก็จะง่ายขึ้นมากในการสร้างความรับผิดชอบและพาธุรกิจไปในทิศทางที่ถูกต้อง

ให้โอกาสที่เป็นธรรมในการปรับปรุง

หากพนักงานคนนั้นคุ้มค่าที่จะรักษาไว้ ให้โอกาสเขาได้ปรับปรุงอย่างแท้จริง จับคู่ฟีดแบ็กกับการสนับสนุนเมื่อเหมาะสม

การสนับสนุนอาจรวมถึง:

• การกำหนดลำดับความสำคัญที่ชัดเจนขึ้น
• การฝึกอบรมเรื่องการสื่อสารหรือการทำงานร่วมกัน
• การเช็กอินบ่อยขึ้น
• กระบวนการทบทวนและอนุมัติที่เข้มขึ้น
• การโค้ชเรื่องภาวะผู้นำหรือการจัดการความขัดแย้ง

ความเป็นธรรมสำคัญ หากคุณคาดหวังการเปลี่ยนแปลง คุณก็ควรให้เครื่องมือที่ช่วยให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ อย่างไรก็ตาม การสนับสนุนไม่ควรกลายเป็นการผ่อนปรนอย่างไม่สิ้นสุด ถึงจุดหนึ่ง คุณต้องประเมินว่าพนักงานคนนั้นเต็มใจและสามารถรักษามาตรฐานได้หรือไม่

ตัดสินใจขั้นสุดท้ายโดยยึดธุรกิจเป็นหลัก

หากพฤติกรรมไม่ดีขึ้น ธุรกิจต้องมาก่อน การเก็บคนที่ทำลายประสิทธิภาพของทีมอย่างต่อเนื่องมักไม่คุ้มค่า แม้เขาจะมีความสามารถก็ตาม

บางครั้งการแยกทางอย่างยากลำบากคือผลลัพธ์ที่ดีที่สุดสำหรับบริษัท มันช่วยฟื้นความไว้วางใจ ลดความเครียด และตั้งมาตรฐานของทีมใหม่ หากคุณจัดการกระบวนการอย่างมืออาชีพ การตัดสินใจนั้นจะอธิบายได้ง่ายขึ้นและคนอื่นก็เข้าใจได้ง่ายขึ้นด้วย

แนวคิดภาวะผู้นำเชิงปฏิบัติ

การบริหารพนักงานที่ทำงานยากไม่ใช่เรื่องของความอ่อนหรือความแข็ง แต่เป็นเรื่องของความชัดเจน

ผู้นำที่แข็งแรงทำ 3 อย่างได้ดี:

• จัดการปัญหาแต่เนิ่น ๆ
• โฟกัสที่พฤติกรรมที่สังเกตได้
• ทำตามความคาดหวังที่ตั้งไว้จนจบ

แนวทางนี้ช่วยปกป้องวัฒนธรรมองค์กรโดยไม่ลดทอนความรับผิดชอบ และยังเปิดโอกาสให้พนักงานได้ปรับปรุงอย่างเป็นธรรมก่อนจะต้องใช้มาตรการที่จริงจังกว่า

สำหรับธุรกิจขนาดเล็กและผู้ก่อตั้ง บทเรียนคือเรื่องง่าย ๆ: บริษัทที่ดีสร้างจากโครงสร้าง ความสม่ำเสมอ และความเคารพ ความสามารถสำคัญ แต่พฤติกรรมคือสิ่งที่หล่อหลอมทีม เมื่อคุณบริหารทั้งสองอย่างอย่างรอบคอบ คุณจะสร้างธุรกิจที่แข็งแรงกว่าและเติบโตได้ง่ายกว่า