5 Sebab untuk Membatalkan Mesyuarat Sebelum Ia Bermula

Mesyuarat ialah salah satu tabiat yang paling mahal dalam perniagaan. Ia memakan masa, mengganggu kerja yang memerlukan tumpuan, dan sering mewujudkan ilusi kemajuan tanpa menghasilkan keputusan. Ini tidak bermakna mesyuarat itu buruk. Ini bermakna mesyuarat harus dianggap sebagai alat, bukan tindak balas lalai.

Bagi pengasas dan pengendali, terutamanya pada peringkat awal membina perniagaan, setiap jam sangat berharga. Anda mungkin mengurus penubuhan entiti, pemfailan pematuhan, penyediaan perbankan, pengambilan pekerja, jualan, dan penghantaran kepada pelanggan pada masa yang sama. Dalam keadaan seperti itu, mesyuarat hanya wajar diadakan apabila ia benar-benar meningkatkan ketelitian, keselarasan, atau pelaksanaan.

Jika mesyuarat tidak melakukan itu, batalkan sahaja.

Bila mesyuarat wajar diadakan

Mesyuarat wajar diadakan apabila orang perlu menyelesaikan masalah bersama, membuat keputusan penting, atau menyelaraskan hala tuju yang memberi kesan kepada beberapa pihak berkepentingan. Ia paling berkesan apabila peserta datang dengan persediaan, proses membuat keputusan jelas, dan perbincangan menghasilkan keputusan yang sukar dicapai secara tidak segerak.

Jika syarat-syarat itu tiada, pilihan terbaik selalunya bukan mesyuarat yang lebih singkat. Pilihan terbaik ialah tiada mesyuarat langsung.

1. Mesyuarat hanya untuk mengumpulkan maklumat

Jika matlamat sebenar hanyalah seorang mengumpul kemas kini, mesyuarat langsung biasanya bukan format yang betul. Pengumpulan status selalunya boleh dikendalikan melalui kemas kini bertulis, hamparan, papan pemuka, atau semakan ringkas secara tidak segerak.

Mesyuarat status yang berulang mungkin terasa cekap kepada penganjur, tetapi selalunya tidak cekap untuk orang lain. Setiap peserta kehilangan masa menunggu giliran bercakap, sedangkan maklumat sebenar biasanya boleh dikongsi dengan lebih pantas secara bertulis.

Gunakan mesyuarat hanya jika perbincangan memerlukan interaksi, perbandingan pandangan, atau keputusan segera.

2. Pembuat keputusan tidak jelas

Mesyuarat tidak boleh mewujudkan autoriti yang tidak wujud sejak awal.

Jika kumpulan tidak tahu siapa yang memiliki keputusan tersebut, perbincangan biasanya berputar tanpa ke mana-mana. Orang memberi pendapat, tetapi tiada siapa yang mempunyai mandat untuk memilih. Itu membawa kepada kekecewaan, ketetapan yang tertangguh, dan mesyuarat susulan.

Sebelum menjadualkan mesyuarat, jawab soalan-soalan ini:

• Siapa yang membuat keputusan akhir?
• Siapa yang memberi nasihat?
• Siapa yang perlu meluluskan?
• Apa yang berlaku jika kumpulan tidak sependapat?

Jika jawapan-jawapan ini tidak jelas, masalahnya bukan jemputan kalendar. Masalahnya ialah tadbir urus.

3. Seorang individu atau pasukan kecil boleh melakukan kerja itu dengan lebih baik

Sesetengah masalah kelihatan kolaboratif tetapi sebenarnya ialah kerja analisis.

Jika sesuatu tugasan melibatkan penyelidikan, pemetaan, draf, perbandingan, atau sintesis, selalunya lebih cekap jika seorang individu atau kumpulan kerja kecil membuat pusingan pertama. Orang itu kemudian boleh membawa cadangan kepada kumpulan yang lebih luas hanya jika keselarasan benar-benar diperlukan.

Ini lebih-lebih lagi untuk kerja operasi dalam syarikat yang sedang berkembang. Sebagai contoh, seorang pengasas mungkin tidak memerlukan mesyuarat seluruh pasukan untuk menentukan langkah seterusnya bagi dokumen penubuhan, keperluan pematuhan, atau pemilihan vendor. Seorang pemilik tugas yang fokus boleh mengumpulkan fakta, menyediakan cadangan, dan membawa hanya soalan yang belum selesai ke peringkat lebih tinggi.

Mesyuarat sepatutnya memperhalus kerja, bukan menggantikan kerja itu sendiri.

4. Agenda digunakan sebagai pengganti persediaan

Agenda bukan persediaan. Ia hanyalah peta tentang perkara yang orang bercadang untuk bincangkan.

Jika peserta hadir tanpa konteks, data yang berkaitan, atau kefahaman bersama tentang isu tersebut, mesyuarat menjadi perbahasan tentang asas bukannya keputusan tentang hala tuju. Itu membazir masa dan biasanya menghasilkan keputusan yang lemah.

Standard yang lebih baik ialah bertanya sama ada masalah itu sudah dirangka dengan cukup jelas supaya mesyuarat boleh menjadi produktif. Dalam praktiknya, ini bermakna orang harus tahu:

• keputusan apa yang sedang dibuat
• pilihan apa yang ada di atas meja
• bukti apa yang menyokong pilihan tersebut
• pertukaran mana yang paling penting

Jika jawapannya tidak, buat persediaan dahulu dan jadualkan mesyuarat kemudian.

5. Isu sebenar bukan proses, tetapi pemilikan

Kadangkala pasukan cuba menyelesaikan masalah kepimpinan dengan mesyuarat.

Jika kerja tersekat kerana tiada siapa yang bertanggungjawab, tiada siapa yang menyelaras, atau tiada siapa yang bersedia mengambil tanggungjawab, satu lagi mesyuarat biasanya memburukkan masalah. Lebih ramai orang di dalam bilik tidak mewujudkan pemilikan. Ia malah boleh mencairkannya.

Apabila pelaksanaan gagal, tanyakan soalan yang lebih terus: siapa yang bertanggungjawab untuk menggerakkan perkara ini ke hadapan? Jika jawapannya tidak jelas, selesaikan dahulu masalah pemilikan. Itu mungkin bermakna melantik ketua, menukar struktur pasukan, atau menyemak semula tanggungjawab.

Mesyuarat tidak boleh menggantikan kepimpinan.

Ujian ringkas sebelum anda menjadualkan

Sebelum menghantar jemputan, nilai mesyuarat itu dengan penapis ini:

1. Adakah terdapat keputusan, bukan sekadar perbincangan?
2. Adakah pembuat keputusan jelas?
3. Adakah analisis sudah dibuat?
4. Adakah komunikasi bertulis sudah memadai?
5. Adakah mesyuarat akan menghasilkan keputusan yang mengubah tindakan?

Jika anda tidak dapat menjawab ya untuk kebanyakan soalan itu, batalkan mesyuarat dan pilih format yang lebih baik.

Alternatif yang lebih baik kepada mesyuarat

Tidak semua masalah memerlukan perbincangan langsung. Bergantung pada situasi, salah satu pilihan ini mungkin lebih baik:

• kemas kini bertulis untuk perkongsian status
• memo atau ringkasan untuk membuat keputusan
• panggilan ringkas dengan hanya orang yang boleh menggerakkan isu itu ke hadapan
• sesi kerja untuk penyelesaian masalah yang fokus
• keputusan terus daripada pemilik
• eskalasi kepada kepimpinan apabila akauntabiliti tiada

Alternatif ini selalunya lebih pantas, lebih jelas, dan lebih mudah didokumenkan berbanding mesyuarat yang melibatkan ramai pihak.

Apa maksudnya untuk pengasas dan perniagaan yang sedang berkembang

Syarikat peringkat awal bergantung pada kelajuan, kejelasan, dan pelaksanaan yang berdisiplin. Ini lebih penting apabila anda sedang menubuhkan entiti undang-undang, menyediakan rutin pematuhan, atau menyelaras dengan penasihat dan penyedia perkhidmatan.

Dalam situasi seperti itu, tabiat operasi yang baik ialah mengehadkan mesyuarat langsung kepada perkara yang kecil tetapi bermatlamat. Gunakannya apabila anda memerlukan keselarasan atau pertimbangan. Langkau mesyuarat apabila kerja boleh diselesaikan melalui senarai semak, kemas kini bertulis, atau keputusan terus.

Pendekatan itu menjimatkan masa, mengurangkan kekeliruan, dan membantu perniagaan bergerak ke hadapan dengan lebih lancar.

Fikiran akhir

Matlamatnya bukan untuk menghapuskan mesyuarat sepenuhnya. Matlamatnya ialah menjadikan mesyuarat lebih disengajakan.

Jika mesyuarat meningkatkan kejelasan, pembuatan keputusan, atau pelaksanaan, adakannya. Jika tidak, batalkan dan gunakan masa pasukan untuk kerja yang benar-benar menggerakkan perniagaan ke hadapan.