5 ok, amiért még a kezdés előtt érdemes lemondani egy megbeszélést

A megbeszélések az üzleti élet egyik legdrágább szokásai közé tartoznak. Elrabolják az időt, megszakítják a mély munkát, és gyakran a haladás látszatát keltik anélkül, hogy valódi döntés születne. Ez nem azt jelenti, hogy a megbeszélések rosszak. Inkább azt, hogy eszközként kell rájuk tekinteni, nem pedig alapértelmezett válaszként.

Alapítóknak és operatív vezetőknek, különösen egy vállalkozás korai szakaszában, minden óra számít. Egyidejűleg intézheted a céges forma kialakítását, a megfelelőségi bejelentéseket, a bankszámla-előkészítést, a toborzást, az értékesítést és az ügyfélkiszolgálást. Ilyen környezetben egy megbeszélésnek csak akkor van helye, ha egyértelműen javítja a szigorúságot, az összehangolást vagy a végrehajtást.

Ha ezt nem teszi, mondd le.

Mikor érdemes egyáltalán megbeszélést tartani

Akkor indokolt egy megbeszélés, ha az embereknek együtt kell megoldaniuk egy problémát, fontos döntést kell hozniuk, vagy össze kell hangolniuk egy olyan irányt, amely több érdekeltet is érint. Akkor működik a legjobban, ha a résztvevők felkészülten érkeznek, a döntési folyamat világos, és a beszélgetés olyan eredményt hoz, amelyet aszinkron módon nehéz lenne elérni.

Ha ezek a feltételek hiányoznak, gyakran nem a rövidebb megbeszélés a jobb választás. Hanem az, hogy egyáltalán nincs megbeszélés.

1. A megbeszélés csak információgyűjtésre szolgál

Ha a valódi cél egyszerűen az, hogy egy ember összegyűjtse a frissítéseket, akkor az élő megbeszélés általában rossz formátum. Az állapotfrissítés gyakran megoldható írásos összefoglalóval, táblázattal, irányítópulttal vagy egy rövid aszinkron egyeztetéssel.

Egy visszatérő státuszmegbeszélés az összehívónak hatékonynak tűnhet, de a többiek számára gyakran időpazarlás. Minden résztvevőnek várnia kell a saját megszólalási idejére, miközben az információt rendszerint gyorsabban is meg lehetne osztani írásban.

Csak akkor használj megbeszélést, ha a beszélgetéshez kölcsönhatásra, nézőpontok összevetésére vagy azonnali döntésekre van szükség.

2. Nem világos, ki hozza a döntést

A megbeszélés nem tud olyan felhatalmazást létrehozni, amely eleve nem létezik.

Ha a csoport nem tudja, kié a döntés, a beszélgetés általában körbe-körbe jár, de nem jut el sehova. Az emberek elmondják a véleményüket, de senkinek nincs mandátuma választani. Ez frusztrációhoz, döntésképtelenséghez és újabb megbeszélésekhez vezet.

Mielőtt időpontot foglalsz, válaszold meg ezeket a kérdéseket:

• Ki hozza meg a végső döntést?
• Ki ad tanácsot?
• Kinek kell jóváhagynia?
• Mi történik, ha a csoport nem ért egyet?

Ha ezekre nincs világos válasz, a probléma nem a naptári meghívó. A probléma az irányítás.

3. Egy ember vagy egy kisebb csapat jobban el tudja végezni a munkát

Vannak olyan problémák, amelyek együttműködőnek tűnnek, de valójában elemző munkát igényelnek.

Ha egy feladat kutatást, feltérképezést, vázlatkészítést, összehasonlítást vagy összegzést kíván, gyakran hatékonyabb, ha egy ember vagy egy kis munkacsoport elvégzi az első kört. Ezután ez a személy hozhat egy javaslatot a szélesebb kör elé, ha valóban szükség van az összehangolásra.

Ez különösen igaz egy növekvő vállalkozás operatív munkájára. Például egy alapítónak nem feltétlenül kell teljes csapatos megbeszélést tartania arról, mi legyen a következő lépés egy alapítási dokumentum, megfelelőségi követelmény vagy beszállítói döntés kapcsán. Egy fókuszált felelős összegyűjtheti a tényeket, előkészítheti az ajánlást, és csak a nyitott kérdéseket eszkalálhatja.

A megbeszélésnek a munkát kell finomítania, nem helyettesítenie.

4. Az agenda a felkészülés pótlékává válik

Egy napirend nem egyenlő a felkészüléssel. Csak azt mutatja meg, miről terveznek beszélni.

Ha a résztvevők háttérismeret, releváns adatok vagy a probléma közös értelmezése nélkül érkeznek, a megbeszélés ahelyett, hogy irányról döntene, az alapokról szóló vitává válik. Ez időt pazarol, és általában gyenge eredményeket hoz.

Jobb mérce, ha felteszed a kérdést: a probléma már elég jól van-e keretezve ahhoz, hogy a megbeszélés valóban termékeny legyen. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy az embereknek tudniuk kell:

• milyen döntés születik
• milyen opciók vannak az asztalon
• milyen bizonyítékok támasztják alá ezeket az opciókat
• mely kompromisszumok számítanak a legtöbbet

Ha a válasz nem, előbb végezd el a felkészülést, és csak utána ütemezd be a megbeszélést.

5. A valódi probléma nem a folyamat, hanem a felelősség

Néha a csapatok egy vezetési problémát próbálnak megoldani egy megbeszéléssel.

Ha a munka azért áll, mert senki nem felelős érte, senki nem hangolja össze, vagy senki nem hajlandó felelősséget vállalni, egy újabb megbeszélés rendszerint csak ront a helyzeten. Több ember a szobában nem teremt felelősséget. Sőt, fel is hígíthatja azt.

Amikor a végrehajtás akadozik, tegyél fel egy közvetlenebb kérdést: ki felel azért, hogy ez továbbhaladjon? Ha erre nem világos a válasz, előbb a felelősségi problémát kell megoldani. Ez jelentheti egy vezető kijelölését, a csapatstruktúra módosítását vagy a feladatkörök átalakítását.

A megbeszélés nem helyettesítheti a vezetést.

Egyszerű teszt az időpontfoglalás előtt

Mielőtt kiküldenéd a meghívót, futtasd végig a megbeszélést ezen a szűrőn:

1. Van döntés, nem csak beszélgetés?
2. Világos, ki hozza a döntést?
3. Az elemzés már elkészült?
4. Elég lenne az írásos kommunikáció?
5. A megbeszélés olyan eredményt hoz, amely változtat a cselekvésen?

Ha ezek közül a legtöbbre nem tudsz igennel válaszolni, mondd le a megbeszélést, és válassz jobb formátumot.

Jobb alternatívák a megbeszélés helyett

Nem minden problémához kell élő beszélgetés. A helyzettől függően az alábbi lehetőségek valamelyike jobb lehet:

• írásos frissítés az állapot megosztására
• emlékeztető vagy összefoglaló a döntéshozatalhoz
• rövid hívás csak azokkal, akik előre tudják vinni az ügyet
• munkamegbeszélés fókuszált problémamegoldásra
• közvetlen döntés a felelőstől
• eszkaláció a vezetés felé, ha hiányzik a felelősségvállalás

Ezek az alternatívák gyakran gyorsabbak, átláthatóbbak és könnyebben dokumentálhatók, mint egy széles körű megbeszélés.

Mit jelent ez az alapítók és a növekvő vállalkozások számára

A korai szakaszban lévő cégek a gyorsaságra, a tisztaságra és a fegyelmezett végrehajtásra épülnek. Ez különösen fontos, amikor jogi entitást hozol létre, megfelelőségi rutint alakítasz ki, vagy tanácsadókkal és szolgáltatókkal egyeztetsz.

Ilyen helyzetekben egy erős működési szokás az, ha az élő megbeszéléseket szűken és céltudatosan tartod. Akkor használd őket, amikor összehangolásra vagy ítélőképességre van szükség. Hagyd ki őket, amikor a munka egy ellenőrzőlistával, írásos frissítéssel vagy közvetlen döntéssel is elvégezhető.

Ez az eljárás időt takarít meg, csökkenti a zűrzavart, és segíti a vállalkozást, hogy kisebb súrlódással haladjon előre.

Záró gondolat

A cél nem az, hogy minden megbeszélést megszüntessünk. A cél az, hogy a megbeszélések tudatosak legyenek.

Ha egy megbeszélés javítja a tisztaságot, a döntéshozatalt vagy a végrehajtást, akkor tartsd meg. Ha nem, mondd le, és fordítsd a csapat idejét olyan munkára, amely ténylegesen előreviszi a vállalkozást.