Hogyan építsen változásra kész csapatot, ahogy a vállalkozása növekszik

A változás az üzletben nem mellékes esemény. Ez az alapvető működési környezet. Új ügyfelek jelennek meg, a piacok elmozdulnak, a szabályozások frissülnek, a termékek fejlődnek, és az a csapat, amely a növekedés egyik szakaszában jól működött, lehet, hogy a következő szakaszt már nem tudja ugyanúgy végigvinni.

Alapítók és kisvállalkozás-tulajdonosok számára a kihívás nem pusztán a létszám bővítése. Az a fontos, hogy a megfelelő emberek a megfelelő időben a megfelelő szerepekbe kerüljenek. Ez különösen fontos egy új LLC, egy növekvő vállalat, vagy bármely olyan vállalkozás esetében, amely egy kis magcsapatból egy strukturáltabb szervezetté épül át.

A változásra kész csapat nem azt jelenti, hogy a csapat soha nem ellenkezik. Azt jelenti, hogy gyorsan tanul, képes alkalmazkodni a lendület elvesztése nélkül, és nyomás alatt is segít a vállalkozásnak megalapozott döntéseket hozni. Egy ilyen csapat felépítéséhez több kell, mint ösztön. Ehhez keretrendszerre van szükség.

Miért fontos a változásra való felkészültség

Az üzleti növekedés gyakran hamis feltételezést szül: ha valaki a jelenlegi struktúrában jól teljesít, akkor automatikusan sikeres lesz a következőben is. A gyakorlatban ez nem mindig igaz.

Előfordul, hogy valaki egy stabil környezetben kiválóan teljesít, de amikor a prioritások hetente változnak, nehezebben boldogul. Más csapattag nem biztos, hogy papíron a legtapasztaltabb, mégis gyorsan alkalmazkodik, világosan kommunikál, és segít másoknak átlendülni a bizonytalanságon. Amikor a vállalkozás formát vált, ezek a különbségek döntővé válnak.

A változásra való felkészültség azért fontos, mert hatással van az alábbiakra:

• a végrehajtás sebessége, amikor a cégnek gyorsan kell lépnie
• a döntések minősége, amikor az információ nem teljes
• a morál, amikor a csapat bizonytalansággal szembesül
• a vezetői folytonosság, ahogy a felelősségek bővülnek
• a vállalkozás hosszú távú egészsége, ahogy a szerepek egyre specializáltabbá válnak

Az alapító számára ez nem csak menedzsmentkérdés. Ez vállalkozásalapítási kérdés, megfelelési kérdés és skálázódási kérdés is. Az, ahogyan ma felépíti az embereit, vagy támogatni fogja a jövőbeli növekedést, vagy később súrlódásokat okoz.

A megfelelő kérdéssel kezdje

A leghasznosabb kérdés nem az, hogy „Ki a leglenyűgözőbb ember a csapatban?”

A jobb kérdés ez: „Ki illik leginkább ahhoz a típusú változáshoz, amely előtt ez a vállalkozás áll?”

Ehhez két dimenziót kell vizsgálni:

• hogyan reagál valaki a változásra
• milyen széles körben tud valaki különböző feladatokban működni

Ez a két dimenzió segít megkülönböztetni azokat, akik támogatni tudják az átmenetet, azokat, akik vezetni tudják, és azokat, akik lassíthatják azt.

Négy gyakori reakciómintázat

Az emberek nem egyformán reagálnak a változásra. Bármely szervezetben jellemzően többféle válasz megfigyelhető.

Proaktív reagálók

Ők azok, akik nyitottan közelítenek az új kihívásokhoz. Általában ők az elsők, akik kipróbálnak egy új folyamatot, megtanulnak egy új rendszert, vagy jelentkeznek egy ismeretlen feladatra. Amikor egy terv meghiúsul, a tanulságot keresik, nem bűnbakot.

A proaktív reagálók különösen értékesek a növekedés időszakaiban, mert segítik a csapatot előrehaladni ahelyett, hogy nyomás alatt lefagynának.

Támogató reagálók

A támogató reagálók megbízhatóak és együttműködők. Lehet, hogy nem ők vezetik a változást, de segítenek végrehajtani azt. Gyakran stabil operátorok, akik képesek fenntartani a munkafolyamatot, miközben a vállalat alkalmazkodik.

Ezek a csapattagok azért fontosak, mert a legtöbb változást nem egyetlen vízionárius viszi végig. Olyan emberek viszik, akik a valóságban működőképessé teszik az új folyamatot.

Óvatos reagálók

Az óvatos reagálók nagyon kompetensek lehetnek, de gyakran a megszokott rutinokat és a jól meghatározott kereteket részesítik előnyben. Lehet, hogy azokon a területeken jól alkalmazkodnak, amelyeket ismernek, de visszafognak, amikor a komfortzónájukon kívül kellene működniük.

Ez nem jelenti azt, hogy haszontalanok. Azt jelenti, hogy inkább stabil, jól körülhatárolt feladatokra lehetnek a legalkalmasabbak, nem pedig széleskörű változásvezetésre.

Ellenálló reagálók

Az ellenálló reagálók hajlamosak visszautasítani az új irányt, lassítani a megvalósítást, vagy késleltetéssel és negatív keretezéssel gyengíteni a folyamatot. Rossz szerepben aránytalanul sok vezetői figyelmet fogyaszthatnak el.

Ha valaki következetesen gátolja a változást, az elhelyezési probléma, coachingprobléma, vagy mindkettő. Nem szabad figyelmen kívül hagyni.

A második dimenzió: sokoldalúság

A változásra adott reakció csak a kép egyik fele. A másik fele a sokoldalúság.

Egy sokoldalú munkatárs képes feladatok között mozogni, új felelősségeket elsajátítani, és hatékonyan dolgozni szélesebb helyzetkörben. Ez azért fontos, mert a vállalatok egyenetlenül növekednek. Egyik hónapban az ügyfélszolgálat lehet a prioritás, a következőben az operáció, majd utána a megfelelés vagy a toborzás.

A sokoldalúságot öt gyakorlati kategóriában érdemes átgondolni:

• egyértelműen sokoldalú: most készen áll egy szélesebb szerepre
• fejleszthető: lehet, hogy ma még nem kész, de nagyobb szerepbe nőhet bele
• specializált és értékes: egy szűk szakterületen erős, de még nem ideális a bővítéshez
• jól elhelyezett: a jelenlegi szerepben hatékony, de most nem alkalmas szélesebb felelősségre
• minimálisan sokoldalú: nagyon korlátozott a működési köre, és gyakran nehéz új munkákba áthelyezni

A cél nem az, hogy mindenkit felfelé mozgasson. A cél az, hogy mindenki oda kerüljön, ahol a legtöbb értéket teremtheti a legkevesebb súrlódással.

Hogyan értékelje a változásra való felkészültséget

Nem kell bonyolult értékelési program ahhoz, hogy hasznos képet kapjon. Következetes szempontokra van szükség.

1. A múltbeli viselkedést figyelje, ne az ígéreteket

Az emberek gyakran azt mondják, hogy rugalmasak. Ennél jobb jelző az, hogy mit tettek valójában, amikor a körülmények megváltoztak.

Kérdezze meg:

• Gyorsan tanult, amikor egy folyamat megváltozott?
• Alkalmazkodott anélkül, hogy kifogásokat keresett volna?
• Kezdeményezett, amikor a csapat nyomás alatt volt?
• Megvárta, hogy minden lépést megmondjanak neki, vagy proaktívan oldotta meg a problémákat?

A múltbeli viselkedés általában a legjobb előrejelzője a jövőbeli teljesítménynek változó környezetben.

2. Figyelje, hogyan kezeli a bizonytalanságot

A növekvő vállalkozások ritkán rendelkeznek tökéletes információval. Új munkatársak, új beszállítók, új megfelelési követelmények és új ügyféligények gyakran még azelőtt megérkeznek, hogy a folyamat teljesen kialakult volna.

Vannak, akik bizonytalanságban még élesebbé válnak. Mások addig várnak, amíg minden részlet rögzítve nincs. A különbség számít.

A változásra kész ember képes a legjobb elérhető döntést meghozni, majd új információ érkezésekor korrigálni.

3. Mérje a tanulási sebességet

A gyors tanulás képessége értékesebb, mint a tapasztaltnak látszás képessége.

Keresse azokat a jeleket, amelyek azt mutatják, hogy valaki képes befogadni a visszajelzést, módosítani a viselkedését, és hibák után javulni. A legjobb munkatársak nem azok, akik soha nem hibáznak. Hanem azok, akik intelligensen állnak fel a hibákból.

4. Értékelje a kommunikációt nyomás alatt

Amikor a változás nehézzé válik, a kommunikáció minősége gyakran előbb romlik, mint a végrehajtás.

Az erős csapattag nem terjeszt zavart, nem rejti el a rossz híreket, és nem kelt felesleges drámát. Világosan kommunikál, korán jelzi a problémákat, és összhangban tartja az embereket.

5. Vegye figyelembe a szerepfelhasználhatóságot

Vannak, akik csak szűk sávban tudnak sikeresek lenni. Mások viszont képesek több funkciót is ellátni egy ideig, miközben a vállalat alkalmazkodik.

Ez a rugalmasság kulcsfontosságú egy korai fázisú vállalkozásban, ahol egy embernek ugyanabban a hétben kellhet ügyfélszolgálattal, dokumentációval és folyamatfejlesztéssel foglalkoznia.

A megfelelő emberek a megfelelő szerepekbe helyezése

Miután megértette, hogyan reagálnak az emberek a változásra, és mennyire sokoldalúak, a következő lépés az elhelyezés.

Gyakori hiba, hogy valakit azért léptetnek elő, mert megbízható a jelenlegi szerepében, majd kiderül, hogy nem alkalmas a tágabb felelősségre, amely a változásvezetéshez tartozik.

A jobb elhelyezés így néz ki:

• a proaktív, sokoldalú embereket olyan szerepekbe tegye, ahol átalakításra és döntéshozatalra van szükség
• a támogató, megbízható embereket olyan operatív szerepekbe helyezze, ahol a következetesség számít
• a magasan specializált embereket tartsa olyan munkában, amely illeszkedik a szakterületükhöz
• kerülje az ellenálló emberek olyan pozícióba mozgatását, ahol megzavarhatják a nagy kezdeményezéseket

Ez a megközelítés védi a lendületet. Emellett csökkenti annak az esélyét, hogy a vállalkozás időt és pénzt veszítsen azzal, hogy rossz embert tesz rossz helyre.

Építsen egy egyszerű változásra való felkészültségi felülvizsgálati folyamatot

A kis és növekvő vállalkozások számára a folyamat legyen könnyű, de következetes.

1. Azonosítsa a kritikus szerepeket

Kezdje azokkal a pozíciókkal, amelyek a legfontosabbak a következő növekedési szakaszban. Ilyen lehet az operáció, az értékesítés, a pénzügy, a megfelelés, az ügyfélkapcsolat vagy a vezetés.

2. Tekintse át a teljesítményt átmenetek során

Nézze meg, hogyan kezelték az egyes csapattagok a közelmúltbeli változásokat. Segítették a vállalat gyorsabb előrehaladását, vagy inkább lassították azt?

3. Hasonlítsa össze a hatókört és a képességet

Válassza szét a jelenlegi teljesítményt a jövőbeli potenciáltól. Valaki ma kiváló lehet, és mégis rossz ember lehet a holnapi szerepre.

4. Döntse el, hogy fejleszt, megtart vagy lecserél

Nem minden eltérés igényel azonnali távozást. Vannak, akik megfelelő támogatással nagyobb felelősségre nőhetnek. Másokat stabil szerepben kell tartani. És vannak, akiket nem szabad változásintenzív felelősségbe helyezni.

5. Vizsgálja felül rendszeresen

Ahogy a vállalat változik, úgy kell változnia a csapatról alkotott képnek is. Valaki, aki hat hónappal ezelőtt még nem volt kész, ma már a megfelelő választás lehet. Egy másik ember elérhette a jelenlegi szerepe határát.

Amit az alapítók gyakran kihagynak

Az alapítók általában nagyon jól észreveszik az ambíciót. Kevésbé pontosak a változáskezelési kapacitás felismerésében.

Ez három gyakori hibához vezet:

• a lojalitás összekeverése a felkészültséggel
• a rangidősség összekeverése a vezetői képességgel
• a technikai tudás összekeverése az alkalmazkodóképességgel

Egy régen ott dolgozó munkatárs mélyen ismerheti a vállalkozást, mégis nehezen boldogulhat, amikor a cégnek új működési modellre van szüksége. Egy erős egyéni hozzájáruló egy funkcióban nélkülözhetetlen lehet, de egy másikban hatástalan. A feladat annak elkülönítése, hogy mi hasznos most, és mi hasznos a következő lépésben.

Hogyan kapcsolódik ez a vállalatalapításhoz és a növekedéshez

A csapatépítés módjának összhangban kell lennie a vállalkozás felépítésével.

Amikor LLC-t vagy vállalatot alapít, nem csupán papírokat nyújt be. Olyan struktúrát hoz létre, amely támogatja a tulajdonlást, a döntéshozatalt, az elszámoltathatóságot és a növekedést. Ahogy a vállalkozás érik, a benne dolgozó embereknek is illeszkedniük kell az új igényekhez.

Ez azt jelenti, hogy:

• már korán világos szerepköröket kell kialakítani
• dokumentálni kell az ismétlődő folyamatokat
• fenn kell tartani a megfelelő megfelelési gyakorlatokat
• olyan vezetőket és operátorokat kell választani, akiknek megfelelő az egyensúlya a stabilitás és az alkalmazkodóképesség között
• olyan rendszereket kell építeni, amelyek nem függnek attól, hogy egyetlen ember tart össze mindent

Azoknak az alapítóknak, akik a Zenind segítségével alapítanak és tartanak fenn vállalkozást, a tágabb tanulság egyszerű: egy jól felépített céghez jól elhelyezett csapat kell. Az alapítás a kezdet. A skálázódás megköveteli, hogy a megfelelő emberek a megfelelő felelősségekhez legyenek rendelve.

Gyakorlati keretrendszer a következő döntéséhez

Mielőtt valakit kritikus változtatási kezdeményezésbe helyezne, kérdezze meg:

• Kezelte-e ez a személy jól a bizonytalanságot a múltban?
• Elég gyorsan tanul-e a vállalkozás tempójához?
• Képes-e több funkcióban is működni, ha szükséges?
• Világosan kommunikál-e, amikor a tervek változnak?
• Felgyorsítja-e a változási folyamatot, vagy lassítja?

Ha ezek többségére igen a válasz, akkor az illető talán készen áll egy szélesebb szerepre. Ha nem, akkor valószínűleg az elhelyezés a probléma, nem az erőfeszítés.

Következtetés

Egy vállalkozás nem attól nő, hogy egyszerűen több embert vesz fel. Attól nő, hogy a megfelelő embereket a megfelelő pozíciókba helyezi, ahogy a cég fejlődik.

A legjobb csapatok nem pusztán címek köré épülnek. Hanem a változásra való felkészültség, a tanulási sebesség, a kommunikáció és a sokoldalúság köré. Ha ezeket a tulajdonságokat gondosan értékeli, jobb felvételi döntéseket, jobb előléptetési döntéseket és jobb szervezeti döntéseket hoz.

Alapítók és kisvállalkozás-tulajdonosok számára ez a fegyelem része a felelős skálázódásnak. Segít megőrizni a lendületet, csökkenteni a súrlódásokat, és olyan vállalkozást létrehozni, amely képes alkalmazkodni anélkül, hogy elveszítené az irányítást.

A változás továbbra is jönni fog. Az igazi előny egy olyan csapat felépítése, amely készen áll rá.