Cách xây dựng một đội ngũ sẵn sàng thay đổi khi doanh nghiệp phát triển

Thay đổi không phải là một sự kiện phụ trong kinh doanh. Nó là điều kiện vận hành. Khách hàng mới xuất hiện, thị trường dịch chuyển, quy định được cập nhật, sản phẩm phát triển, và đội ngũ từng phù hợp ở một giai đoạn tăng trưởng có thể không còn phù hợp để dẫn dắt công ty qua giai đoạn tiếp theo.

Với các nhà sáng lập và chủ doanh nghiệp nhỏ, thách thức không chỉ là tăng số lượng nhân sự. Điều quan trọng là đặt đúng người vào đúng vai trò vào đúng thời điểm. Điều đó đặc biệt quan trọng đối với một LLC mới, một công ty đang tăng trưởng, hoặc bất kỳ doanh nghiệp nào đang chuyển từ một nhóm lõi nhỏ sang một tổ chức có cấu trúc hơn.

Một đội ngũ sẵn sàng cho thay đổi không có nghĩa là một đội ngũ chưa bao giờ phản kháng. Nó có nghĩa là một đội ngũ có thể học nhanh, điều chỉnh mà không mất đà, và giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định vững chắc dưới áp lực. Xây dựng một đội ngũ như vậy cần nhiều hơn trực giác. Nó cần một khuôn khổ.

Vì sao khả năng thích ứng với thay đổi quan trọng

Tăng trưởng kinh doanh thường tạo ra một giả định sai lầm: nếu ai đó làm tốt trong cơ cấu hiện tại, họ sẽ tự động thành công ở cơ cấu tiếp theo. Trên thực tế, điều đó không phải lúc nào cũng đúng.

Một người xuất sắc trong môi trường ổn định có thể gặp khó khăn khi các ưu tiên thay đổi hằng tuần. Một thành viên khác có thể không phải là người giàu kinh nghiệm nhất trên giấy tờ, nhưng lại có thể thích ứng nhanh, giao tiếp rõ ràng và giúp người khác vượt qua sự bất định. Khi doanh nghiệp thay đổi hình thái, những khác biệt đó trở nên quyết định.

Khả năng thích ứng với thay đổi quan trọng vì nó ảnh hưởng đến:

• tốc độ triển khai khi công ty cần di chuyển nhanh
• chất lượng quyết định khi thông tin chưa đầy đủ
• tinh thần đội ngũ khi đối mặt với sự bất định
• tính liên tục của lãnh đạo khi trách nhiệm mở rộng
• sức khỏe dài hạn của doanh nghiệp khi các vai trò trở nên chuyên biệt hơn

Với nhà sáng lập, đây không chỉ là vấn đề quản lý. Đây còn là vấn đề về cấu trúc doanh nghiệp, tuân thủ và mở rộng quy mô. Cách bạn tổ chức con người hôm nay có thể hoặc hỗ trợ tăng trưởng trong tương lai, hoặc tạo ra ma sát về sau.

Hãy bắt đầu bằng câu hỏi đúng

Câu hỏi hữu ích nhất không phải là: “Ai là người ấn tượng nhất trong đội ngũ?”

Câu hỏi tốt hơn là: “Ai phù hợp nhất với loại thay đổi mà doanh nghiệp sắp đối mặt?”

Điều đó đòi hỏi xem xét hai khía cạnh:

• một người phản ứng với thay đổi như thế nào
• một người có thể đảm nhận phạm vi trách nhiệm rộng đến mức nào

Hai khía cạnh này giúp phân biệt giữa người có thể hỗ trợ quá trình chuyển đổi, người có thể dẫn dắt nó, và người có thể làm chậm nó lại.

Bốn kiểu phản ứng phổ biến

Mọi người không phản ứng với thay đổi giống nhau. Trong bất kỳ tổ chức nào, bạn thường sẽ thấy nhiều kiểu phản ứng khác nhau.

Người phản ứng chủ động

Đây là những người chủ động đón nhận thách thức mới. Họ thường là người đầu tiên thử quy trình mới, học hệ thống mới hoặc tình nguyện nhận một nhiệm vụ xa lạ. Khi kế hoạch thất bại, họ tìm bài học thay vì tìm người chịu trách nhiệm.

Những người phản ứng chủ động đặc biệt có giá trị trong giai đoạn tăng trưởng vì họ giúp đội ngũ tiến lên thay vì bị đóng băng trước áp lực.

Người phản ứng hỗ trợ

Người phản ứng hỗ trợ là những người đáng tin cậy và hợp tác. Họ có thể không trực tiếp thúc đẩy mọi thay đổi, nhưng họ giúp triển khai nó. Họ thường là những người vận hành ổn định, có thể giữ công việc tiếp tục diễn ra trong lúc công ty điều chỉnh.

Những thành viên này rất quan trọng vì phần lớn thay đổi không được một người có tầm nhìn đơn lẻ gánh vác. Nó được thực hiện bởi những người làm cho quy trình mới vận hành được trong thực tế.

Người phản ứng thận trọng

Người phản ứng thận trọng có thể rất giỏi, nhưng họ thường thích các thói quen quen thuộc và ranh giới rõ ràng. Họ có thể thích nghi trong những lĩnh vực họ quen thuộc, nhưng do dự khi được yêu cầu bước ra ngoài vùng an toàn.

Điều này không có nghĩa là họ vô ích. Nó có nghĩa là họ có thể phù hợp hơn với các trách nhiệm ổn định, phạm vi rõ ràng, thay vì dẫn dắt thay đổi ở phạm vi rộng.

Người phản ứng kháng cự

Người phản ứng kháng cự thường có xu hướng phản đối định hướng mới, làm chậm việc triển khai hoặc làm suy yếu quy trình bằng trì hoãn và cách diễn đạt tiêu cực. Ở vị trí không phù hợp, họ có thể tiêu tốn một lượng lớn sự chú ý của quản lý.

Nếu ai đó liên tục cản trở thay đổi, đó là vấn đề về bố trí vị trí, vấn đề huấn luyện, hoặc cả hai. Không nên bỏ qua.

Khía cạnh thứ hai: tính linh hoạt

Phản ứng với thay đổi chỉ là một phần của bức tranh. Phần còn lại là tính linh hoạt.

Một nhân viên linh hoạt có thể di chuyển giữa các nhiệm vụ, tiếp nhận trách nhiệm mới và làm việc hiệu quả trong nhiều tình huống hơn. Điều đó quan trọng vì các công ty tăng trưởng không đều. Tháng này ưu tiên có thể là hỗ trợ khách hàng, tháng sau là vận hành, và tháng tiếp theo có thể là tuân thủ hoặc tuyển dụng.

Bạn có thể nghĩ về tính linh hoạt theo năm nhóm thực tế:

• linh hoạt rõ ràng: sẵn sàng cho một vai trò rộng hơn ngay bây giờ
• có thể mở rộng: có thể chưa sẵn sàng hôm nay, nhưng có thể phát triển thành vai trò lớn hơn
• chuyên sâu và có giá trị: mạnh trong một lĩnh vực hẹp, nhưng chưa phù hợp để mở rộng ngay
• phù hợp với vị trí hiện tại: hiệu quả trong vai trò hiện tại, nhưng chưa phù hợp với phạm vi rộng hơn lúc này
• linh hoạt tối thiểu: phạm vi rất hạn chế và thường khó chuyển sang công việc mới

Mục tiêu không phải là đưa mọi người đi lên. Mục tiêu là đặt từng người vào vị trí mà họ có thể tạo ra giá trị lớn nhất với ma sát thấp nhất.

Cách đánh giá khả năng sẵn sàng thay đổi

Bạn không cần một chương trình đánh giá phức tạp để có được thông tin hữu ích. Bạn cần các tiêu chí nhất quán.

1. Nhìn vào hành vi trong quá khứ, không phải lời hứa

Mọi người thường nói họ linh hoạt. Chỉ dấu tốt hơn là họ thực sự đã làm gì khi điều kiện thay đổi.

Hãy hỏi:

• Họ có học nhanh khi quy trình thay đổi không?
• Họ có thích nghi mà không viện cớ không?
• Họ có chủ động khi đội ngũ chịu áp lực không?
• Họ chờ được giao từng bước, hay tự giải quyết vấn đề một cách chủ động?

Hành vi trong quá khứ thường là chỉ báo tốt nhất cho hiệu suất tương lai trong môi trường thay đổi.

2. Quan sát cách họ xử lý sự mơ hồ

Doanh nghiệp đang phát triển hiếm khi có đầy đủ thông tin. Nhân sự mới, nhà cung cấp mới, yêu cầu tuân thủ mới và nhu cầu mới của khách hàng thường xuất hiện trước khi quy trình được định hình hoàn chỉnh.

Một số người trở nên sắc bén hơn trong sự bất định. Những người khác lại chững lại cho đến khi mọi chi tiết đều được cố định. Sự khác biệt đó rất quan trọng.

Một người sẵn sàng thay đổi có thể đưa ra quyết định tốt nhất có thể và điều chỉnh khi có thông tin mới.

3. Đánh giá tốc độ học hỏi

Khả năng học nhanh có giá trị hơn khả năng tỏ ra giàu kinh nghiệm.

Hãy tìm dấu hiệu cho thấy ai đó có thể tiếp nhận phản hồi, điều chỉnh hành vi và cải thiện sau sai lầm. Những nhân viên tốt nhất không phải là người không bao giờ thất bại. Họ là những người phục hồi một cách thông minh.

4. Đánh giá giao tiếp dưới áp lực

Khi thay đổi trở nên khó khăn, chất lượng giao tiếp thường giảm trước cả hiệu suất thực thi.

Một thành viên mạnh không lan truyền sự nhầm lẫn, không che giấu tin xấu và không tạo thêm kịch tính không cần thiết. Họ giao tiếp rõ ràng, nêu vấn đề sớm và giữ mọi người đồng bộ.

5. Xem xét độ linh hoạt của vai trò

Một số người chỉ có thể thành công trong một phạm vi hẹp. Những người khác có thể đảm nhiệm nhiều chức năng trong một giai đoạn khi công ty điều chỉnh.

Sự linh hoạt đó rất quan trọng trong doanh nghiệp giai đoạn đầu, nơi một người có thể cần xử lý hỗ trợ khách hàng, tài liệu và cải tiến quy trình trong cùng một tuần.

Đặt đúng người vào đúng vai trò

Khi bạn đã hiểu cách mọi người phản ứng với thay đổi và mức độ linh hoạt của họ, bước tiếp theo là bố trí.

Một sai lầm phổ biến là thăng chức cho ai đó vì họ đáng tin cậy trong vai trò hiện tại, rồi phát hiện ra họ không phù hợp với những trách nhiệm rộng hơn đi kèm với vai trò dẫn dắt thay đổi.

Sự bố trí tốt hơn sẽ như sau:

• đặt những người chủ động, linh hoạt vào các vai trò đòi hỏi chuyển đổi và ra quyết định
• giao những người hỗ trợ, đáng tin cậy vào các vai trò vận hành nơi tính nhất quán là quan trọng
• giữ những người chuyên sâu ở công việc phù hợp với chuyên môn của họ
• tránh đưa những người kháng cự vào các vị trí mà họ có thể làm gián đoạn các sáng kiến lớn

Cách làm này bảo vệ đà tăng trưởng. Nó cũng giảm khả năng doanh nghiệp mất thời gian và tiền bạc do ép sai người vào sai việc.

Xây dựng một quy trình rà soát khả năng thích ứng đơn giản

Đối với các doanh nghiệp nhỏ và đang tăng trưởng, quy trình nên nhẹ nhàng nhưng nhất quán.

Bước 1: Xác định các vai trò then chốt

Bắt đầu với những vị trí quan trọng nhất cho giai đoạn tăng trưởng tiếp theo của bạn. Điều đó có thể bao gồm vận hành, bán hàng, tài chính, tuân thủ, chăm sóc khách hàng hoặc quản lý nhân sự.

Bước 2: Xem xét hiệu suất trong các giai đoạn chuyển đổi

Nhìn vào cách từng thành viên đã xử lý các thay đổi gần đây. Họ có giúp doanh nghiệp di chuyển nhanh hơn, hay tạo ra lực cản?

Bước 3: So sánh phạm vi và năng lực

Tách biệt hiệu suất hiện tại với tiềm năng tương lai. Một người có thể xuất sắc hôm nay nhưng vẫn là người không phù hợp cho vai trò ngày mai.

Bước 4: Quyết định đào tạo, giữ lại hay thay thế

Không phải mọi sự không phù hợp đều cần một sự rời đi ngay lập tức. Một số người có thể phát triển thành trách nhiệm lớn hơn với sự hỗ trợ phù hợp. Những người khác nên giữ ở vai trò ổn định. Và một số người không nên được giao trách nhiệm nặng về thay đổi.

Bước 5: Xem lại thường xuyên

Khi công ty thay đổi, cách bạn nhìn nhận đội ngũ cũng nên thay đổi. Một người chưa sẵn sàng sáu tháng trước có thể giờ đã là lựa chọn đúng. Một người khác có thể đã chạm đến giới hạn của vai trò hiện tại.

Những điều nhà sáng lập thường bỏ lỡ

Nhà sáng lập thường rất giỏi nhận ra tham vọng. Nhưng họ thường kém chính xác hơn trong việc nhận ra năng lực chịu thay đổi.

Điều đó dẫn đến ba sai lầm phổ biến:

• nhầm lẫn giữa sự trung thành và mức độ sẵn sàng
• nhầm lẫn giữa thâm niên và năng lực lãnh đạo
• nhầm lẫn giữa kỹ năng kỹ thuật và khả năng thích nghi

Một nhân viên lâu năm có thể hiểu doanh nghiệp rất sâu, nhưng vẫn gặp khó khi công ty cần một mô hình vận hành mới. Một cá nhân xuất sắc có thể không thể thay thế ở một chức năng, nhưng lại kém hiệu quả ở chức năng khác. Nhiệm vụ là phân biệt điều gì hữu ích ở hiện tại và điều gì hữu ích cho tương lai.

Điều này liên quan thế nào đến việc thành lập công ty và tăng trưởng

Cách bạn xây dựng đội ngũ nên phù hợp với cách bạn xây dựng công ty.

Khi bạn thành lập một LLC hoặc corporation, bạn không chỉ nộp hồ sơ giấy tờ. Bạn đang tạo ra một cấu trúc hỗ trợ quyền sở hữu, ra quyết định, trách nhiệm giải trình và tăng trưởng. Khi doanh nghiệp trưởng thành, những con người bên trong cấu trúc đó cần phù hợp với yêu cầu mới của công ty.

Điều đó có nghĩa là:

• xác định rõ vai trò ngay từ đầu
• tạo tài liệu cho các quy trình lặp lại
• duy trì các thực hành tuân thủ đúng chuẩn
• lựa chọn quản lý và người vận hành có sự kết hợp phù hợp giữa ổn định và thích ứng
• xây dựng các hệ thống không phụ thuộc vào một người duy nhất để giữ mọi thứ vận hành

Với những nhà sáng lập sử dụng Zenind để thành lập và duy trì doanh nghiệp, bài học rộng hơn là: một công ty được cấu trúc tốt cần một đội ngũ được bố trí tốt. Thành lập là điểm khởi đầu. Mở rộng quy mô đòi hỏi ghép đúng người với đúng trách nhiệm.

Một khuôn khổ thực tế cho quyết định tiếp theo của bạn

Trước khi giao ai đó vào một sáng kiến thay đổi quan trọng, hãy hỏi:

• Người này đã từng xử lý sự bất định tốt trong quá khứ chưa?
• Họ học đủ nhanh cho tốc độ của doanh nghiệp không?
• Họ có thể đảm nhiệm nhiều chức năng nếu cần không?
• Họ có giao tiếp rõ ràng khi kế hoạch thay đổi không?
• Họ sẽ thúc đẩy nỗ lực thay đổi hay làm chậm nó lại?

Nếu câu trả lời cho đa số câu hỏi là có, người đó có thể sẵn sàng cho một vai trò rộng hơn. Nếu không, vấn đề có lẽ nằm ở vị trí được giao hơn là ở nỗ lực.

Kết luận

Một doanh nghiệp không phát triển chỉ bằng cách thêm người. Nó phát triển bằng cách đặt đúng người vào đúng vị trí khi công ty tiến hóa.

Những đội ngũ tốt nhất không được xây dựng chỉ quanh chức danh. Chúng được xây dựng quanh khả năng sẵn sàng thay đổi, tốc độ học hỏi, giao tiếp và tính linh hoạt. Khi bạn đánh giá cẩn thận những phẩm chất đó, bạn sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng tốt hơn, quyết định thăng chức tốt hơn và quyết định tổ chức tốt hơn.

Đối với nhà sáng lập và chủ doanh nghiệp nhỏ, kỷ luật đó là một phần của việc mở rộng quy mô một cách có trách nhiệm. Nó giúp bảo vệ đà phát triển, giảm ma sát và tạo ra một doanh nghiệp có thể thích ứng mà không mất kiểm soát.

Thay đổi sẽ tiếp tục đến. Lợi thế thực sự là xây dựng một đội ngũ sẵn sàng cho điều đó.