Как да изградите екип, готов за промяна, с разрастването на бизнеса ви

Промяната не е странично събитие в бизнеса. Тя е работното състояние. Появяват се нови клиенти, пазарите се променят, нормативните изисквания се актуализират, продуктите се развиват и екипът, който е работил на един етап от растежа, може да не е екипът, който ще може да изведе компанията през следващия.

За основателите и собствениците на малък бизнес предизвикателството не е просто да добавят хора. То е да поставят правилните хора на правилните места в правилния момент. Това е особено важно за ново LLC, за растяща корпорация или за всеки бизнес, който се изгражда от малък ядрен екип към по-структурирана организация.

Екипът, готов за промяна, не означава екип, който никога не се съпротивлява. Означава екип, който може да учи бързо, да се адаптира, без да губи инерция, и да помага на бизнеса да взема разумни решения под натиск. Изграждането на такъв екип изисква повече от интуиция. То изисква рамка.

Защо готовността за промяна е важна

Растежът на бизнеса често създава погрешното предположение, че ако някой се е представял добре в настоящата структура, автоматично ще успее и в следващата. На практика това не винаги е вярно.

Човек, който се отличава в стабилна среда, може да има затруднения, когато приоритетите се променят всяка седмица. Друг член на екипа може да не е най-опитният на хартия, но да се адаптира бързо, да комуникира ясно и да помага на останалите да преминават през несигурността. Когато бизнесът променя формата си, тези разлики стават решаващи.

Готовността за промяна е важна, защото влияе върху:

• скоростта на изпълнение, когато компанията трябва да се движи бързо
• качеството на решенията, когато информацията е непълна
• морала, когато екипите са изправени пред несигурност
• непрекъснатостта на лидерството, когато отговорностите се разширяват
• дългосрочното здраве на бизнеса, когато ролите стават по-специализирани

За основателя това не е само управленски въпрос. Това е въпрос на учредяване на бизнеса, на съответствие и на мащабиране. Начинът, по който структурирате хората днес, може или да подкрепи бъдещия растеж, или да създаде напрежение по-късно.

Започнете с правилния въпрос

Най-полезният въпрос не е: „Кой е най-впечатляващият човек в екипа?“

По-добрият въпрос е: „Кой е най-подходящ за вида промяна, пред която този бизнес е на път да се изправи?“

Това изисква да разгледате две измерения:

• как човек реагира на промяна
• колко широко може да работи в различни отговорности

Тези две измерения помагат да се разграничат хората, които могат да подкрепят прехода, хората, които могат да го водят, и хората, които може да го забавят.

Четири често срещани модела на реакция

Хората не реагират на промяната по един и същи начин. Във всяка организация обикновено ще видите диапазон от реакции.

Проактивни реакции

Това са хората, които се насочват към новите предизвикателства. Те обикновено са първите, които тестват нов процес, научават нова система или се включват доброволно в непозната задача. Когато планът се провали, те търсят урока, а не изкупителна жертва.

Проактивните хора са особено ценни по време на растеж, защото помагат на екипа да се движи напред, вместо да замръзва под натиск.

Подкрепящи реакции

Подкрепящите хора са надеждни и кооперативни. Може да не водят всяка промяна, но помагат тя да бъде приложена. Често това са стабилни изпълнители, които могат да поддържат работата в движение, докато компанията се адаптира.

Тези членове на екипа са важни, защото по-голямата част от промяната не се носи от един-единствен визионер. Тя се носи от хората, които правят новия процес работещ в реалния живот.

Предпазливи реакции

Предпазливите хора могат да бъдат високо компетентни, но често предпочитат познатите рутини и ясно определените граници. Те могат да се адаптират в области, които познават добре, но да се колебаят, когато се очаква да излязат извън зоната си на комфорт.

Това не ги прави безполезни. Означава, че може да са по-подходящи за стабилни, ясно очертани отговорности, отколкото за широко лидерство в период на промяна.

Съпротивляващи се реакции

Съпротивляващите се хора обикновено се противопоставят на новата посока, забавят изпълнението или подкопават процеса чрез отлагане и негативно рамкиране. В неподходяща роля те могат да изискват непропорционално много управленско внимание.

Ако някой последователно блокира промяната, това е проблем с разпределението на ролите, проблем с коучинга или и двете. Не бива да се игнорира.

Второто измерение: гъвкавост

Реакцията към промяната е само част от картината. Другата част е гъвкавостта.

Един гъвкав служител може да преминава между задачи, да поема нови отговорности и да работи ефективно в по-широк набор от ситуации. Това е важно, защото компаниите растат неравномерно. Един месец приоритетът може да е обслужването на клиенти, следващият месец да е операциите, а след това да е съответствието или наемането.

Можете да мислите за гъвкавостта в пет практични категории:

• ясно гъвкав: готов за по-широка роля още сега
• с потенциал за разширяване: може да не е готов днес, но може да израсне в по-голяма роля
• специализиран и ценен: силен в тясна област, но все още не е идеален за по-широко разширяване
• на правилното място: ефективен в настоящата роля, но не е подходящ за по-широк обхват в момента
• с минимална гъвкавост: силно ограничен в обхвата и често труден за пренасочване към нова работа

Целта не е всички да бъдат издигнати нагоре. Целта е всеки човек да бъде поставен там, където може да създаде най-голяма стойност с най-малко напрежение.

Как да оцените готовността за промяна

Не е нужна сложна оценъчна програма, за да получите полезна представа. Нужни са последователни критерии.

1. Гледайте миналото поведение, не обещанията

Хората често казват, че са гъвкави. По-добрият показател е какво реално са направили, когато условията са се променили.

Попитайте:

• Успяха ли да учат бързо, когато процесът се промени?
• Адаптираха ли се без оправдания?
• Поеха ли инициатива, когато екипът беше под напрежение?
• Изчакваха ли да им се каже всяка стъпка, или решаваха проблемите проактивно?

Миналото поведение обикновено е най-добрият предиктор за бъдещото представяне в среда на промяна.

2. Наблюдавайте как се справят с неопределеността

Растящите бизнеси рядко имат перфектна информация. Нови служители, нови доставчици, нови изисквания за съответствие и нови клиентски нужди често се появяват, преди процесът да е напълно дефиниран.

Някои хора стават по-ясни и по-точни в несигурност. Други спират, докато всеки детайл не бъде фиксиран. Разликата е важна.

Човек, готов за промяна, е комфортен да вземе най-доброто налично решение и да го преразгледа, когато се появи нова информация.

3. Измервайте скоростта на учене

Способността да учите бързо е по-ценна от способността да изглеждате опитни.

Търсете признаци, че човек може да приема обратна връзка, да коригира поведението си и да се подобрява след грешка. Най-добрите служители не са тези, които никога не се провалят. Те са тези, които се възстановяват интелигентно.

4. Оценявайте комуникацията под напрежение

Когато промяната е трудна, качеството на комуникацията спада преди изпълнението да се влоши.

Силният член на екипа не разпространява объркване, не крие лоши новини и не създава излишна драма. Той комуникира ясно, сигнализира проблемите рано и поддържа хората в синхрон.

5. Преценявайте оперативната гъвкавост на ролята

Някои хора могат да успеят само в тясна област. Други могат временно да поемат множество функции, докато компанията се адаптира.

Тази гъвкавост е от решаващо значение в ранен етап на бизнес, когато един човек може да трябва да се занимава с обслужване на клиенти, документация и подобряване на процеси в една и съща седмица.

Поставяне на правилните хора на правилните роли

След като разберете как хората реагират на промяната и колко са гъвкави, следващата стъпка е разпределението.

Често срещана грешка е някой да бъде повишен, защото е надежден в настоящата си роля, а после да се окаже, че не е подходящ за по-широките отговорности, които идват с лидерството на промяната.

По-доброто разпределение изглежда така:

• поставяйте проактивни и гъвкави хора в роли, които изискват трансформация и вземане на решения
• поставяйте подкрепящи и надеждни хора в оперативни роли, където последователността е важна
• оставяйте силно специализираните хора да се фокусират върху работа, която съответства на тяхната експертиза
• избягвайте да премествате съпротивляващи се хора в позиции, където могат да саботират големи инициативи

Този подход защитава инерцията. Той също така намалява риска бизнесът да изгуби време и пари, като принуждава грешния човек да заеме грешната длъжност.

Изградете прост процес за преглед на готовността за промяна

За малките и растящите бизнеси процесът трябва да е лек, но последователен.

Стъпка 1: Определете критичните роли

Започнете с позициите, които са най-важни за следващия етап на растеж. Това може да включва операции, продажби, финанси, съответствие, успех на клиента или управление на хора.

Стъпка 2: Прегледайте представянето по време на преходи

Погледнете как всеки член на екипа се е справил с последните промени. Помогнал ли е на бизнеса да се движи по-бързо или е създавал съпротивление?

Стъпка 3: Сравнете обхвата и способностите

Отделете настоящото представяне от бъдещия потенциал. Един човек може да е отличен днес и въпреки това да е грешният човек за ролята утре.

Стъпка 4: Решете дали да развивате, задържите или замените

Не всяко несъответствие изисква незабавно напускане. Някои хора могат да израснат до по-големи отговорности с правилната подкрепа. Други трябва да останат в стабилна роля. А трети изобщо не трябва да бъдат поставяни в роли, свързани с интензивна промяна.

Стъпка 5: Преглеждайте редовно

С промяната на компанията трябва да се променя и вашата преценка за екипа. Човек, който не е бил готов преди шест месеца, може вече да е правилният избор. Друг може да е достигнал границата на настоящата си роля.

Какво често пропускат основателите

Основателите обикновено са много добри в разпознаването на амбиция. По-малко точни са в разпознаването на капацитета за промяна.

Това води до три често срещани грешки:

• объркване на лоялността с готовността
• объркване на старшинството с лидерски способности
• объркване на техническите умения с адаптивността

Служител с дълъг стаж може да познава бизнеса в дълбочина, но все пак да се затруднява, когато компанията има нужда от нов оперативен модел. Силен индивидуален изпълнител може да е незаменим в една функция, но неефективен в друга. Задачата е да се отдели това, което е полезно сега, от това, което е полезно след това.

Как това се свързва с учредяването и растежа на компанията

Начинът, по който изграждате екипа си, трябва да съответства на начина, по който изграждате компанията си.

Когато създавате LLC или корпорация, вие не просто подавате документи. Вие създавате структура, която поддържа собствеността, вземането на решения, отчетността и растежа. С развитието на бизнеса хората в тази структура трябва да отговарят на новите изисквания на компанията.

Това означава:

• да задавате ясни роли отрано
• да създавате документация за повтарящи се процеси
• да поддържате правилни практики за съответствие
• да избирате мениджъри и оператори с правилната комбинация от стабилност и адаптивност
• да изграждате системи, които не зависят от един човек, за да държат всичко заедно

За основателите, които използват Zenind за учредяване и поддържане на бизнес, по-широкият урок е прост: добре структурирана компания се нуждае от добре разпределен екип. Учредяването е началото. Мащабирането изисква да се съчетаят правилните хора с правилните отговорности.

Практична рамка за следващото ви решение

Преди да възложите на някого критична инициатива по промяна, попитайте:

• Справял ли се е този човек добре с несигурността в миналото?
• Учел ли се е достатъчно бързо за темпото на бизнеса?
• Може ли да работи в различни функции, ако е необходимо?
• Комуникира ли ясно, когато плановете се променят?
• Ще ускори ли усилията за промяна или ще ги забави?

Ако отговорът на повечето от тези въпроси е „да“, човекът може да е готов за по-широка роля. Ако не, проблемът вероятно е в разпределението, а не в усилието.

Заключение

Бизнесът не расте просто като добавя още хора. Той расте, като поставя правилните хора на правилните позиции, докато компанията се развива.

Най-добрите екипи не се изграждат само около длъжности. Те се изграждат около готовност за промяна, скорост на учене, комуникация и гъвкавост. Когато оценявате тези качества внимателно, вземате по-добри решения за наемане, по-добри решения за повишение и по-добри организационни решения.

За основателите и собствениците на малък бизнес тази дисциплина е част от отговорното мащабиране. Тя помага да се защити инерцията, да се намали напрежението и да се създаде бизнес, който може да се адаптира, без да губи контрол.

Промяната ще продължава да идва. Истинското предимство е да изградите екип, който е готов за нея.